爱华网系列专题：《创业时代——唤醒你的创业精神》
创建一个创业公司的三项要求就是：一点资金、一些知识和一个有利创业的文化。汉比克首先从文化谈起。与刚刚起步的新公司相比，大型公司多年来已经形成了一个根深蒂固的文化。所以，第一个要求就是要改变公司现有的文化。 一种鼓励创业的文化 关于在汤姆森多媒体公司创建创业文化，赫维?汉比克说：“所以，瑟瑞邀请我一同加入汤姆森多媒体公司。我们首先要做的就是彻底改变公司的意识形态，也就是整个公司的习惯、行为和程序。我们分析了在布尔公司所采取的措施，无论是有效的还是无效的。因为有在布尔公司共同工作的经验，所以我们不用耗费很多的时间来讨论应采取何种措施。我向瑟瑞提出的第一个建议就是将人力资源职能从我的创业职能中分离出去。我告诉他：‘我不想再负责人力资源了。我已经厌倦了同工会打交道，厌倦了制定员工退职的一揽子计划并关闭所有工厂。在过去的20年里，我一直都在做这项工作。你知道，我并不是不愿意再做这个工作，而是我觉得我应该做一些新的工作。’所以，我们决定把这个职能分离出来。在布尔公司，我是负责传统的人力资源工作的，但是同时我还要负责提高员工的创业精神。也就是，我既要帮助员工具有创业意识，同时还要缩减他们的工作。这是很难做到的。但是，我在布尔公司还是做到了，可是我认为效果不是很好。” “所以，我决定给自己创造一个明确的职能，让自己有一个更加明确的使命。我负责的是公司‘管理到创业的过程’，但同时我也是汤姆森多媒体公司执行委员会的成员之一，所以我要参与制定一些重大的决议。这就是说，我既是公司管理阶层的一分子，又是一个独行其是的人。我认识到，要在一个大公司里灌输创业精神，一个好的办法就是由某些人推进一些新的建议，并以非常特殊的程序实施。但是，要做到这一点，你必须既是主席的代言人又是执行委员会的成员之一。不管怎样，我要做的第一件事就是把传统的人力资源职能从促进创业精神这个理念中分离出来。我们认为这就是创造创业使命的方法。” 这时，我和赫维开玩笑说，他是我所见过的惟一的创业高级副总裁，他的这个头衔是独一无二的。然而，他严肃地对我说：“但是，拉里，你知道我的一些猎头和顾问朋友们也对此有一些疑问。他们不能理解我的工作。他们看看我的名片说：‘赫维，这是你的朋友瑟瑞为你特设的职位。如果你走了，这个职位也就不存在了。’我告诉他们：‘不，你们错了。’如今，瑟瑞?布莱顿仍在向世界各地的公司同事们介绍这个概念。他告诉我们的员工们：‘汤姆森多媒体公司需要这样的职位。这个职位不是没有意义的。我们需要这些人帮助我们预见并应付这个过渡时期—— 这是我们必须经过的转变。这些人要既属于公司又不受公司的限制。这对于我们的公司是十分重要的。’的确，要想改变公司的文化就要在公司主席和管理到创业过程负责人之间建立彼此强烈的信任。我没有下属，所以我不会创立一个新的部门或是一个官僚机构。因为我是瑟瑞的大使，所以我才能够工作。我的工作贯穿了整个公司的管理体系。这对于我而言是一个使命，而不是一个职业。” “当我们刚来公司的时候，我们需要立即采取措施。瑟瑞告诉我：‘赫维，我们要在三个月的时间里改变这个公司的组织。所以，你想怎么做就怎么做；你是自由的。但是，在三个月里你要给我一个转变公司的计划。’所以，在我对公司不了解的情况下，在三个月的时间里到世界各地拜访了不同的人们。最后，我的结论是：我们应该立即把公司分为一系列自治的企业来管理。这就是你们美国人所说的战略企业单位（SBU）。”
“我们要围绕着世界PL这个理念对公司进行重组。这是常识性的，不是吗？我们观察了我们的产品和流通渠道，决定让产品经理以产品的开发为工作重心，让销售人员同工厂之间重新建立联系。这就是我们应该做的。我们会说：‘看，我们有自己的产品：彩色电视、录像机、录音设备和通信设备。公司拓展其多媒体产品和服务的领域，今后，公司不会满足于只销售电视，我们会为您提供有线和卫星的服务，让您在家里就可以享有各种服务—— 享受金融服务，参与互动电视，接受教育以及连接互联网。’如果我们还是在全球采取职能化管理的话，我们永远也做不到这一点。我们需要让公司里负责产品的工作人员同负责顾客的人员合作起来。”
