爱华网系列专题：《创业时代——唤醒你的创业精神》
“所以，我们把公司分成6个战略企业单位。首先，设立了三个世界性的战略企业单位，每个单位都有一个全球品牌损益部门。在这些单位里，所有的销售人员、产品经理、产品开发人员和工厂工人都具有对工作的责任感，他们会致力于某个特定的全球生意。此外，我们设立了三个地方性战略企业单位：分别设在欧洲、美洲和亚洲。每个单位负责公司在该地区的彩色电视和录像机生意。” “为了支持这个结构，我们需要尽量向地方分权。我们一定要与顾客保持更加紧密的联系。这是一场汤姆森多媒体公司的革命。很多人，尤其是那些总部的工作人员们总是为此而大做文章，但是我们并不在意这些。我们只需做好自己的工作：以顾客为中心，尽量向地方分权。同时，我们也要尽量保持公司职能的统一性。因为公司是由汤姆森公司、美国无线电公司和一些小公司合并形成的，所以我们在向地方分权的同时，也加强公司的统一。我们既需要公司内部的统一也需要市场的统一，例如像索尼公司那样，拥有一个名字、一个品牌和一种形象。这些都发生在1997年7月，我们的任务就是向地方分权，与顾客更紧密地联系，同时保持公司个性和文化的统一。所以，我的第二个工作重点就是保持地方分权和统一的平衡。这不是一个具有双重性的问题，而是一个保持平衡的问题。”
我们可以把这称为“松紧”（loose-tight）组织，它的关键就是要明确什么应该统一和什么应该分权。从赫维实施的地方分权、贴近顾客并在市场上确保其公司品牌和形象统一的计划中，我们可以看出他十分了解这种“松紧”方法的运作。 改变汤姆森多媒体公司旧文化的主要措施就是取消那种工业时代的企业职能化管理，创建一系列以产品和顾客为驱动力的战略企业单位，并运用灵活的松紧式管理体制来巩固企业的管理。这些做法都是具有创业性的。官僚机构的多层等级管理体制经常会引起员工们内部职位的竞争，相反的是，赫维就是完全靠着公司全世界员工的松散网络来使公司产生转变的。 “我的下一个任务就是在世界范围内创建一个管理网络。如果我们想发展我们的多媒体产品，就需要通过网络来管理公司。如果我们想贴近顾客，也需要网络化管理而不是等级管理。如果我们想在这个数码时代具有竞争力，在全世界范围内快速发展，网络是我们最好的手段。所以，我设计并提出了三个世界性管理网络。第一个就是由13个高层主管组成的执行委员会。他们每周一通过世界范围内的电视会议会面，每半年聚集一次，召开2~3次讨论会总结前段时期的经验，并为下个阶段做准备。” “第二个全球管理网络就是由60人组成的管理委员会。他们主要是大工程的负责人员和PL经理们，他们每三个月召开一个两天的会议。管理委员会是公司取得成功的关键。大宇事件后，为了避免管理融资买入的危险，我们需要在这个水平重新建立公司的文化。在每季一次的会议上，我们会明确地告诉他们：‘你们同执行委员会获得的信息是一样的，我们的工作是具有透明度的。你们是公司的核心力量，公司会随着你们的转变而转变。’这些话的意义是明确的，在过去它是关于转变和合作关系的。而现在，它表示了创业和创新。我们还会明确地告诉他们：‘我们过去会告诉你们我们想做什么，而你们只会做我们所要求的事情。现在，这种情况已经不存在了。’你可以到任何公司向任何员工核实这一点，他们会告诉你同样的答案。现在，当我们宣布一项新的产品或工程时，员工们会把它们完成。这是公司明显的转变。当我们宣布员工股份所有制计划的时候，员工们对此有些怀疑。但是，他们还是做到了。我们还完成了同微软公司新的合作项目，我们的股票也在纽约证券交易市场成功上市，就是这些行动真正转变了汤姆森多媒体公司的文化。” “我们实施的第三个全球网络就是创业家网络。我们决定不再使用所谓的‘Hay方法’ 来评定工作的等级。我们邀请的不仅是公司经理们，还有那些业绩出众的来自世界各地的员工们。所以这个网络包括300人，我们把它叫做创业家网络。它完全是建立在员工业绩的基础上的，而不是等级或管理级别基础上的。我们尽力打破等级观念，发挥公司创业家的作用，这样就展示并传播了公司的新文化，使整个公司具有了创业精神。我们不能仅依靠管理的手段让员工们懂得这些理念，因为它们实在是太重要了。我们的任务是：改变公司结构、惯例、等级和旧文化的理念，在公司里建立一种具有创业精神的文化。”
