爱华网系列专题：《创业时代——唤醒你的创业精神》
我们通常不会考虑结构、战略企业单位、“松紧”和网络公司文化这样的事情，但是，它们确实是存在的。而且，与在墙上粘贴最新任务报告相比，它们能更加有效地转变公司文化。赫维直率地总结了这个“从管理到创业”的过程：“这些公司在组织和管理上的显著变化是为了改变过去具有官僚作风的文化。我认为所有的人都会认同我们已经成功地彻底转变了汤姆森多媒体公司的文化。” 一点点资金
这个要求并不是意味着公司要花费更多的资金，而是公司以一种新的方式来分配资金。下面就让我们看看汤姆森多媒体公司是怎样处理这个要求的。赫维说：“我在布尔工作的时候认识到，我们需要有一个进步文化而不是一个预算文化。预算文化没有任何意义。人们是无法实现完美预算的。人们要不就是无法实现预算，要不就是即使实现了今年的预算但还是超过了去年的指标，这就证明了他们在后退，这是人们无法接受的。所以，促进未来的进步是十分重要的。即使是只有很小的进步，也是重要的。我们要求三大世界网络的工作人员要比前一年有所进步。这些进步包括公司内部和公司外部的进步。我们要想与最强大的竞争对手抗衡，就必须要有一个相对进步的文化。我们每年都要有所进步。如果我们没有进步的话，就不能同最强的竞争对手进行面对面的交锋。我们不能只与那些普通的公司竞争，我们要同最强的公司竞争，因为我们想成为本行业中最好的公司。对于我们而言，相对进步的文化是一个很好的理念。” “所以，我为公司的6 500名员工设立了一个鼓励补偿计划，称作进步协议。所有的经理都有一个同老板协商制定的进步协议。此外，我们决定以一学期的时间（六个月）来及时地更新我们的进步计划。在这种谋生存的情况下，一整年的时间对于我们而言太长了。每半年又包括三个短期的目标，这些目标能够促进我们不断进步。而且，它们应该是十分具体的，建立在事实和数字的基础上的，能够确保公司增加收益。协议的另一个目标就是改变员工们的行为，这是一个长期的目标。即使我们处在谋生存的时期，我们也要考虑公司的未来发展。这个进步协议是建立在我们的鼓励补偿计划的基础上的，它转变了公司的文化。我们知道，这6 500名员工管理着另外5万名员工，共同努力在半年时间里实现这三个短期目标。这个协议对于我们而言是一个很好的管理手段，它使公司与国有化时期相比发生了巨大的变化，那时公司对待员工们就好像是对待政府官僚那样。” 鼓励补偿计划使公司产生了巨大的变化，而且汤姆森公司的员工所有制彻底取缔了公司的官僚作风。我本人就可以证明汤姆森多媒体公司和美国无线电公司的员工们对公司股价的强烈兴趣。在会议和讨论会上，他们询问的第一件事情就是股价。而且，我可以向你担保在印第安那波利斯，汤姆森多媒体公司和美国无线电公司的北美总部，很多工作人员都知道欧元对美元的每日兑换率。再一次重申，实施员工股份所有制是最有效地使公司员工具有创业精神的办法。 赫维负责的是汤姆森多媒体公司在全球范围内股份所有制的实施，他说：“在汤姆森公司的股票正式在美国和巴黎的证券交易所上市之前很久，瑟瑞?布莱顿已经让法国政府批准了将公司股份向我们的四个合作伙伴开放。众所周知，汤姆森多媒体公司同四个知名的高科技公司—— 摩托罗拉、直接电视公司（Direct TV）、阿尔卡特（Alcatel）和NEC结成了世界联盟。每个合作伙伴都依协议购买了汤姆森多媒体公司7.5%净资产，也就是说，这四个公司一共购买了公司30%的净资产。作为布莱顿同它们签订的协议的一部分，每个合作伙伴都同意将它们的一部分股份再卖给汤姆森多媒体公司管理网络的370名成员。作为一个国有化的公司，我们是没有股份买卖权的，所以合作伙伴卖出的这些股份就帮助我们留住了这些管理人员来发展公司并创造价值。这项计划也确保了我们都为同一个目标而奋斗，而且也使合作伙伴们相信我们能够成功的私有化，使股票上市，并为它们创造价值。所以，它们都同意将股份的0.5%或2%卖给我们的三大世界管理网络。美国，法国和日本的律师们和银行家们都介入进来，帮助我们很快地完成了这项计划，这是值得的。这个370名网络成员的股份所有项目被称为价值创造协议。90%的成员是现在的股份持有者。所以，几乎从一开始，股票就成了一个关键的管理手段。”
