爱华网近两年由于我国能源供应的紧张而导致煤炭价格上涨，许多煤炭企业的获利能力空前增强，企业管理层迫切希望将自己的公司“做大做强”；然而，由于国家在政策上鼓励大型煤炭集团实施跨行业、跨地区兼并、重组，以形成特大型集团，使整个行业由分散趋于集中，加上国家正在推行探矿、采矿权市场化，即产权拍买等，这就使得部分中小型煤炭企业很难在开采资源获取的竞争中胜出，为保护企业的生存或增强在未来企业兼并、重组过程中与对手讨价还价的能力，许多煤炭企业依托目前的资金优势盲目进行多元化投资，大有“饥不择食”之态。现谈一下本人对企业多元化问题的思考，与大家交流。
自从1957年美国著名企业战略理论家安索夫发表“多元化战略”一文以来，国际上的许多大企业都纷纷采取多元化经营战略。同时，在多元化与专业化的选择方面，多年来一直为众多的管理者争论不休。任何企业都面临一个生存和发展的问题，然而生存和发展的路子不外乎有两条：一条是多元化，一条是专业化。有多元化成功的企业，但并不是每个企业都能取得成功，因为企业过度的多元化经营，可能会使企业在经营管理上出现一些问题：如经营范围过宽时，管理者容易忽视企业的能力和企业专用性资产的独特性；企业内部赢利产品和非赢利产品相互影响而导致企业的总体绩效降低；多元化企业复杂的管理有时可能影响管理职能的正常发挥；信息的复杂化，必然降低企业经营者各种预测的准确性，从而加大了企业经营的风险；企业经营的业务种类太多将限制企业进行战略调整的灵活性，弱化企业对环境的适应能力等。为了解决这些问题，企业就必须依据自身的条件对多元业务的经营实施适度的专业化运作，依据其自身的能力和业务状况以及结构、体制等基础因素，对企业进行业务的重组和规划，突出自己的核心(主营)业务，剥离部分低效益业务，合理规划企业远景目标，提升企业的价值，推动企业健康发展，也就是通常所说的“有所为，有所不为”，如同一个人在行动不便时，要学会减肥，当急于逃脱时要壮士断臂，要象杰克·韦尔奇那样，舍得“将自己的后院让与别人做厅堂”。
在企业经营管理实战中，多元化经营战略和核心业务经营战略的采用是不可以截然分开的。在采用多样化经营战略发展到一定程度后，将会适度地“回归核心化”以积蓄能量；在采用核心业务经营战略发展到一定时期，又可能会选择多元化经营战略以谋求更大的发展空间。正是由于多元化经营战略与核心业务经营战略的交替采用，才可能使弱小企业不断地提升自己的核心竞争力，不断地发现和拓展自己的生存空间，使自己逐步成长为有市场影响力的大企业。作者认为煤炭企业战略实施成败的关键在于其战略的选择是否违反适应性、相关性原则，若符合适应性、相关性原则，由于企业在该领域具有一定的可利用资源和管理优势，风险要相对小得多。否则，盲目多元化，为做大而做大，将易于造成管理上的混乱和失控，甚至导致企业败北。
