爱华网2012年年末，正是各企业忙于盘点年度业绩和员工们盘点自身收入的时候，但近期媒体上报道的两则新闻却吸引了大众的眼球。一是作为央企大佬的中石化陷入“解约门”，导致原本已与其各下属企业签约的800余名应届毕业生就业前景发生变化；二是日化行业的领军企业宝洁中国区最近频频爆发裁员、离职风波，让社会各界为之哗然。作为两个事件的主角，中石化、宝洁目前均是所属行业的代表性企业，宝洁公司为快消品行业中的龙头企业，身为央企巨头的中石化在国内市场有着不可撼动的垄断优势。无论是对于中石化还是宝洁，裁员不仅仅为简单的削减成本，更多的是企业在面临“转型”压力和经营困境下的被动行为。 环境在变，“规模优势”表现“周期忧虑” 近年，随着全球金融风暴的延伸影响，无论是国际市场，还是国内市场，都对制造性企业构成一定的下行市场压力。原材料、人工费用、渠道费用、物流配送等多项成本都在上涨，而市场却日趋成熟，消费者的选择日趋理性，同业竞争越来越激烈，最终造成企业增长变慢，综合效益表现不佳，具有“规模性优势”的企业，都面临着“规模性成本”的忧虑，为此企业最直接、最快速的反应就是“裁员”。“裁员”事件只是一种表象，这背后的深层原因则是企业目前的整体战略已无法适应现实的市场环境，外部市场环境在持续发生着变化，全球化浪潮的席卷，网络经济与知识经济的洗礼，新兴市场的更迭性崛起，竞争方式的周期性变化，都对企业提出了全新要求。规模性企业在前几年的一轮增长后，企业战略面临着整体转型的迫切需求，企业只有重新研究新市场生态与竞争环境，制定出全新的、升级型的企业战略规划，在战略上进一步的升级与创新，才能在探索中寻找到突破当前困境的新型战略，逐步清晰出未来长期发展的大智慧、大格局与大方向。 竞争在变，“规模扩张”转向“赢利支撑”
上述两家规模企业的人力成本问题，可能还只是冰山一角，更深层的原因很可能是这两家企业的经营模式与组织模式已无法适应竞争的需要，面临着周期性的变革与创新。在理论界，始终存在两种对立的观点：观点一，增长支持赢利，先做大然后再做强，这种经营模式实际上是以扩张市场份额为核心的战略；观点二，赢利支持增长，先做强然后再做大，这种经营模式实际上是以赢利支撑发展为核心的战略。在市场体系逐渐成熟的过程中，以扩张市场份额为核心的战略对应的是市场初级阶段，以赢利支撑发展为核心的战略对应的是市场成熟阶段。目前，国内市场生态正处在这种巨变之中，30年来的高速发展已进入关键的转折期，国家体制在艰难的转型中，新技术变革和信息传播的速度明显加快，产品生命周期大大缩短，各行业的竞争方式不断升级，规模性企业的经营模式正面临着从扩张市场份额的粗放经营方式，转化为以赢利支撑发展的精细经营方式。 新型的经营策略与模式呼唤新型的组织管理策略与模式。2013年1月27日中石化会议决定，2013年由总部统一控制二级单位的招聘全过程，这一细节引起了诸多深层的思考与联想。首先，说明中石化集团的整体经营模式，面临着升级与创新。集团与下属二级单位的关系是相辅相成的,二级单位就相当于事业部，都具有独立的产品线或经营领域（或区域），是一个相对独立的经营核算单位，应承担本事业部的业绩增长与利润回报的经营责任，对于业绩优异与利润率高的事业部，集团应该“欲擒故纵”，适度放权，除要职要员外，应给予其足够的人事权与编制权，对于业绩衰退与利润率低的事业部，应控制和缩减其预算及编制，而由集团直接的、全面的控制二级单位的招聘全过程，可能不是一种明智的选择与决策。其次，说明中石化的组织模式已无法适应当前经营的要求，面临着转型与创新。在集团层面，人力资源管理的主要责任是事业部总经理的招聘、选拔、任命、考核与使用、储备与培养，事业部管理班子的组建，人员的总体编制等等，管理的是大方向、粗线条与总方案，在二级单位层面，人力资源的责任应是本单位人员的“招、用、育、留”的具体管理工作，集团与事业部两个层面的分工与职责明显不同，两者既相互协同又各有侧重，组织管控的集权度与分权度是一切的关键，当前的过度踩刹车，过度集权与管控，可能是因为之前的过度放油门，粗放管理与权责不清所致，这反映了企业组织管理方式的滞后痕迹。 组织在变，“节流之策”转向“开源之道” 在“年终奖”成为年底热词的敏感时刻，现担任华为CFO职务的孟晚舟（亦是华为创始人任正非之女）在接受媒体采访时表示，2012年华为员工年终奖金的总额将达到125个亿，约占到华为2012年利润总额的80%，而公布的这个年终奖额度较2011年有38%的增长，华为作为中国企业走向世界的领军企业，近年业绩卓著。对比中石化与宝洁近期的“裁员”事件，不难看出，这三家企业在对待人力成本问题上，具有全然不同的态度。其中，中石化的“解约门”与宝洁的“裁员风波”可以说是共同指向了一个方向，由于2012年的总体业绩与利润指标不理想，并出于对未来形势的谨慎预估，两家企业不约而同地把2013年在经营管理上的改革策略，指向了居高不下的人力成本，而最显现的一个措施就是要求各下属企业压缩和控制员工规模。而再看华为，它对待人力成本却完全是另外的一种态度，从年度的总利润中可以拿出80%出来奖励各级员工，这充分说明华为并没把人力成本视为其发展的一个障碍，相反坚信只有充分重视员工的绩效，让员工感觉到创造绩效与获得报酬是匹配的，才能更大程度上激发员工的动力与潜能。 在企业经营面临严峻形势的情况下，很多的企业管理者经常会实施“开源节流”的综合策略，但是偏向于“开源”，还是偏向于“节流”，或两者之间的比例与节奏如何把握，则是经营与管理的核心“密码”，不同的企业则有不同的表现。在现实中，我们可以看到当“寒风袭来”，传统型的企业偏向于“节流”，而创新性与进取性较强的企业则偏向于“开源”。中石化与宝洁的策略较为明显的是“节流”行为，把人力成本看作是影响企业发展的负担与制约因素，因此当企业经营上面临严峻形势时想到的便是减员、降薪等压缩人力成本的措施。相反，华为在自身战略方向与经营模式的指引下，在组织管控模式上更多的体现为“开源”，持续调整人力资源的结构，着重调动与挖掘优秀员工的积极性与职业潜能，来激发企业进一步发展的活力。这也就是说，中石化与宝洁侧重于把人力视为“成本”，而华为则侧重于把人力视为潜力无穷的“资本”。三家企业经营策略与组织管理方式孰优孰劣，将引发大家的深思。 不可否认，人力成本是企业财务报表中的一项常规费用指标，但现代的企业人力资源理念要求我们，如何把“人力成本”转化为“人力资本”是对现代企业管理提出的时代挑战，面对这一时代的重大课题，正是区分企业人力资源管理类型的标志，即把人力仍视为“企业成本”，属传统的人力资源管理，而把人力视为“企业资本”，属现代的人力资源管理。 时代在变，竞争在变，组织也在变，从控制人力资源规模的节流之策，转向调整人力资源结构的开源之道，是时代的呼唤，企业战略的要求，也是睿智企业家与管理者的必然选择。
