第3节:资本运营不能脱离主业(2)



系列专题:《破解捆绑资本的模式和方法:资本的雪球》

  陷阱之三:被快速进入的资本冲昏了头脑,盲目进行多元化,使资本偏离了主业经营方向

  管理大师德鲁克曾经对这种现象作过评价,他说:一个企业的多元化经营程度越高,协调活动和可能造成的决策延误就越多。多元化的最大不利之处在于使资源分散,破坏核心竞争力,酿成主业“空洞化”的格局。比如太阳神,它在1988~1993年间获得了快速发展,年产值由750万元一路攀升至13亿元。面对快速进入的资本,太阳神不再安分于保健品主业,提出了“多角支撑点”的方针,在企业内部搞了近20个项目公司,涉足了酒店、饮食、汽车、化妆品等多个陌生的行业。过度多元化不仅使太阳神在新进入的行业中未见功绩,而且也错失了主业发展壮大的良机。

  总之,资本运营必须建立在主业经营和资产经营的基础上,单纯搞资本运营很难成功,脱离主业搞资本运营也很难成功。相反,在搞好主业的基础上搞资本运营,常常能给企业带来倍增效益。在笔者看来,资本运营要始于主业经营,又止于主业经营,全程为主业经营服务。主业经营和资本运营之间的发展逻辑关系可以表述为:主业经营——资本收购——规模扩大——创造价值——利润增加——股份上涨——价值提升——资本扩张——主业经营,如图1?1所示。

  图1?1主业经营与资本运营的发展逻辑关系图

  案例:百年的目标为什么只走了十年

  资本如水,逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利润高的“洼地”流动。投资者的投资战略,实际上就是一种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程,而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上,笔者将这些一味地推动资本雪球前行,经常进军不同“资本洼地”的企业或个体,称为资本直推手。

  由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为,所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领域,充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿,投资者无疑可以赚到大钱,因为金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本,投资者将得到极大的回报。然而,如果这种“洼地”最终不是金矿,而是沙漠,那么投资者将面临亏本的风险,流来的资本将可能沉没于沙漠。所以,对于资本雪球的直推手,常常有两种不同的轨迹:

  一种是向上的轨迹。这种投资者不仅善于寻找金矿,而且善于控制风险,所以它能持续走强,其前景是充满阳光的大道。

  另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿,或者不善于控制投资风险,造成投资的利润不断降低,这样的发展轨迹将是向下的;投资者如果无力扭转颓势,其前景只能是灰暗的陷阱。

  阳光大道与灰暗陷阱之间,有没有不可逾越的鸿沟?投资者怎样才能绕开灰暗陷阱,走向阳光大道?为此,笔者将在下文中,以纪实的手法向您剖析两个典型的案例,它们代表着两种不同的轨迹。这两个案例一个是华源(如图1?2),一个是杜邦(如图1?3)。

  图1?2华源的发展历程

  图1?3杜邦的发展历程

  生如夏花般绚烂,去如秋叶般凄美,这句话可以用来描述十年华源的风雨历程!

  华源,一个在1992年才注册的公司,在前董事长周玉成的掌舵下,用10多年的时间,纵横驰骋,大开大合,谱写了一曲惊心动魄、雨飞雪舞的中国式航母恋歌。1996年起,组建纺织航母;1997年起,组建农机航母;2000年起,组建医药航母。从1?4亿元注册资金起家,华源先后并购92起,最终形成了567亿元总资产,但负债也达到了415亿元!

 第3节:资本运营不能脱离主业(2)
  “其兴也勃焉,其亡也忽焉”。在高负债下,华源航母没有实现乘风破浪、远征万里的国际化梦想;在驶出港湾前,它折戟沉沙,没入了冰冰的海洋。

  从一飞冲天式的壮观,到自由落体式的坠落,这就是华源资本雪球的轨迹!

  带领华源完成这些历程的是华源的前任董事长。这位老人曾经向世界吹响了以下号角:“中国华源不仅追求在21世纪成为一家具有雄厚经济实力、强大创造力的中国优秀大企业,而且追求成为一家拥有强大核心能力和高度增长力的世界级企业。”  

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