第17节:“最大”情结是毒药



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 “最大”情结是毒药

  纵观华源13年的发展史,“做中国航母”,“做中国最大”,这几个字眼,几乎贯穿了华源的全部历程。正是这几个字,从一定意义上成就了华源,也毁掉了华源。做大的情结是华源的主要情结,是华源的迷茫之结,也是华源的衰败之结。

  在前面的分析中,我们知道杜邦也是大开大合,特别是对医药的进入与退出,简直就是坐了一趟过山车。杜邦为什么在刚进入医药才3年,就要剥离呢?通过上面的财务分析,我们知道,杜邦退出医药最主要的原因是为了提高每股的收益率。杜邦在剥离医药业务后,每股净利润增长了107%。国外的上市公司都非常注重公众形象,并承诺给股东以最大的利润回报。因此,在国外投资者和经营者的眼中,他们也关注最大,但关注的是投资回报率最大,而不是规模最大。在他们看来,投资回报率最大化,很容易吸引投资,从而很快就可以把规模最大化。企业真正难做的并不是规模,而是效率和利润。

  与杜邦不同,华源在急于做成中国第一的过程中,在大手笔的并购中,从来没出现过大手笔的利润。以华源制药为例,华源收购的医药企业中,背景驳杂,领域宽广,华源在多行业的操作中,整个高层显得外行,就像当年进军日化一样,进入时大张旗鼓,但很快就偃旗息鼓。华源医药曾经把中成药、保健药品、维生素C等作为一时的主打方向,但都因短期难获回报而放弃。不能持之以恒将意味着最后一事无成,华源就是在这种情况下不断沉沦。其中,最典型的案例是华源制药旗下的龙头企业本溪三药,在华源控股下,其五年多的迷茫经历,集中反映了华源在战略决策和管理整合上的先天不足。

  本溪三药前身系国有企业本溪第三制药厂,是国内唯一一家系列中成药的专门生产厂。2001年9月,华源制药与本溪市共同重组本溪三药。公司注册资本1?5亿元,华源制药投资9 000万元,持股60%。从财务报表上看,2002年、2003年和2004年,本溪三药的净资产收益率分别为7?10%、6?94%和2?45%。但实际的数据却显示:从2001~2004年,本溪三药在3年内新增近1亿元负债,这样华源初期投入的9 000万元现金不仅亏损,而且还拖欠销售人员提成近1 000万元。在2003年,中央制定支持东北老工业基地政策,本溪政府将所获5 000万元国债资金批给了本溪三药,但遗憾的是,这5 000万元资金的注入,并没有给药厂带来转机。

  2005年7月,因本溪三药连年亏损,华源制药决定向北药集团转让其全部股份。华源从此逐步退出了中药产业。

  让华源感到无奈的是,华源从2001年开始,在本溪三药累计投入了1?5亿元,期间却没有获得一分钱的分红,华源唯一的收获是在转让时,获得了1?7亿元的转让费。

 第17节:“最大”情结是毒药
  同本溪三药的经历极为相似,华源在制药业务的其他板块上也收获甚微。为了维持上市公司的经营和保持继续融资的资格,华源制药不得不铤而走险,在财务报表上做些手脚。根据新华网的报道,经财政部上海办对华源制药的审计,认定2001~2004年华源制药虚增净利润1?57亿元。而根据华源制药的年报,2001~2004年其披露的净利润分别为:1 887万元、2 026万元、4 725万元、1 013万元,加起来还不足1?57亿元,这意味着如果按照财政部的审计来追溯调整的话,华源制药这4年很可能都是亏损的。

  可见,华源的并购是搭积木式的并购,其旗下的资产,像是东一块、西一块拼凑起来的,而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的,并且各项业务极为分散,就像搭成的积木,一层一层搭上去,看上去蔚为壮观,但越高就意味着风险越大,这就是华源的并购模式。但华源一度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉,等发现危险时,已经无力回天了。

  不仅仅是华源,其实很多的投资者也是这样,贪大的情结非常普遍,贪大就犹如刺激冒险家激进的可卡因。在他们的眼中,只有做到最大才过瘾,只有做到最大才能算是真正的英雄。但做投资和实业,并不是玩积木,“大”必须以体现效益和效率为第一前提。如果没有效益,“大”就成了浮肿,当浮肿到一定程度,再大的巨人也会轰然倒下;如果没有效率,“大”就成了泡沫,当泡沫涨到一定程度,必然会瞬间破裂。因此,没有效益和效率的“大”,根本就不是什么荣耀和光环;相反,这种“大”却是高风险的代名词。  

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