爱华网系列专题：《破解捆绑资本的模式和方法：资本的雪球》
资本要随主业回归
哈佛教授克里斯·祖克在《回归核心》一书中写道：“专注于核心业务是全球化的大趋势，它永不会停止。当商业愈发全球化，竞争对手变得越来越专注，大多数公司发现，为了赢利他们不得不更加专注而不是扩散。开辟新业务的确重要，但这只应限于那些能增强原有核心业务或者与之密切相关的领域。如果说这里有一个周期，那就是每家公司在它的全部历史中，都遵循着这样的路径：专注核心业务——核心业务扩张——重新定义核心业务。”这段话道出了企业经营的真谛，即企业的扩张应当从核心业务上开始扩张，企业应更加专注于主营业务上核心能力的培育与发展。在本篇中提到的巴斯夫公司，就是这样的一家企业。 巴斯夫公司是德国的一家化工公司，2007年它的销售额达到了近580亿欧元，名列全球500强第81位。但你也许并不知道，在10多年前，在德国的化工巨头并不只巴斯夫一家，还有两家公司与巴斯夫公司的实力不相上下，它们分别是赫希斯特公司和拜耳公司。这两家公司之所以风光不再甚至已经消失，主要原因在于主业转型的失败。当时，制药业异军突起，表现出了巨大的发展潜力、迅猛的发展速度和诱人的高回报率，被称为“永远的朝阳产业”，吸引力远远超过了化工业。很多化工企业受高额利润的诱惑，盲目认为进军医药业一定是稳赚不赔，纷纷从化工业向制药业进军。赫希斯特公司的行动最为坚决，它将所有与药物无关的部门都分离了出去，并与一家法国公司组建了制药有限公司。然而后来的实践很快证明，新药的研发并不顺利，于是旧业已无、新业不兴的赫希斯特公司面临着生存危机，最终被竞争对手所收购。相比于赫希斯特公司，拜耳公司的命运还算好一些，但它的发展也不顺利。拜耳公司曾经一度因为一种降低胆固醇药物的致命副作用而被迫撤出市场整顿，从而造成实力大损。巴斯夫公司的做法与这两家不同，它也曾经组建过药物部门，但在认真地分析了市场形势后，巴斯夫认为自己在药物上将难有大的作为。于是在药物研发最火爆的时候，巴斯夫将这一业务高价转让，而后将主要精力投入到它最具优势的化工领域上。事实证明，这种实事求是的做法是非常英明的，如今巴斯夫已将昔日的对手远远地甩在了身后。 巴斯夫因为及时回归主业而赢得了未来。而那些曾经冷落主业而四处扩张的公司，也纷纷向主业回归，回归主业演化成了全球性的趋势。比如，GE公司曾经先后调整出让了71项非核心业务，把精力和资源集中于核心业务的培育与发展上。对比国际企业的回归趋势，国内企业在尝到苦头后，也纷纷掉头回归主业。正如贝恩咨询公司合伙人克里斯·祖克所言：“回归主业正在成为一个全球性的大趋势，而中国公司也不能例外”。比如，联想卖掉了互联网、服务等业务，集中资源专注于PC领域的拓展，还收购了IBM的全球个人电脑业务；新希望不再追加在金融、房地产、天然气等领域的投资，而是将主要精力放在“打造世界级农牧企业”上；夏新、奥克斯等则表示要放弃造车计划，回归主业。事实表明，大部分的扩张企业，最后都将面临着同样的结局：当旧主业的领先位置被竞争者或新进入者动摇甚至占据时，它们才发现自己并没有在新业务和新产业中形成核心能力。 资本运营是为主业经营服务的，当主业回归时，资本也应当随着主业的回归而回归，随着主业结构的调整而调整，以更好地集中资本支持主业发展。笔者认为，资本的控制模式必须遵循生存与发展的策略——“分立求生存，归核求发展”，即分立是为了独立运作，调动各业务板块的积极性，体现灵活性，实现快速成长，并分散风险；而归核则是为了集中力量，体现企业的核心能力，实现优势互补和协同效应，发挥统一性和规模性优势。笔者认为，资本控制模式随主业回归调整的基本方法有以下两种： 方法一：分立制 笔者认为，在强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的分立制。比如，东芝、飞利浦等公司对系列化产品实行“分立制”，即在同一品牌下，它们让各个产品均以事业部的形式存在，这样既能共享渠道和资源，又能增强每个产品事业部的独立运作能力。再比如，在跨地区、跨行业、跨制度、跨文化的背景下，跨国公司常常对各业务单元实行分立经营、独立核算，以增强每个单元自我调节的灵活性。分立有三条途径：一是横向分立；二是纵向分立；三是让组织的地位升级，从以成本为导向转变为以利润为导向。在分立制的条件下，资本的模式要根据与主营业务的关联程度来进行调整。对于主营业务部分，宜条取完全控股模式，以保证企业能直接进行控制；对于非主营业务、但与主营业务高度相关的部分，宜采取相对控股模式；而对于不相关的业务，宜采取参股或出售的模式。 方法二：归核化 归核化的核心思想是打破企业原来一贯不变或基本不变的组织结构，并根据发展核心能力的需要，重新进行组合，使业务形成互补或协同效应，从而使企业获得相对竞争优势。主业决定了资本的结构，在决定采取哪种资本控制模式时，要分析业务与主业的相关性、企业的战略定位和发展阶段。根据业务与主业相关性的紧密程度，企业可以根据归核化的要求，对资本控制模式进行如下重构：对于主营业务部分，企业在资本上宜采取归核化的绝对控制模式，在组织管理上采取规划控制、财务控制和战略控制三种基本的控制模式，并且这三种模式常常是交叉使用。对于非主营业务，可以以资本为纽带建立相对控制模式，在组织管理上采取扁平化的多分部结构，比如事业部制或业务群模式，或者按地理区域来制定分部结构，以使企业能够对不同市场条件下的生产、研发和销售作出快速反应。此外，资本控制模式还要适应企业的战略定位和发展阶段。资本控制模式的分立与归核，如图2?1所示。 图2?1资本控制的分立与归核示意图 案例：在最稳的方阵中立足 郭士纳在《大象也能跳舞》中提到：如果大象也能跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。这实际上暗喻了大企业与小企业之间如何进行较量。但对于资本市场来说，大象真正的对手往往并不是蚂蚁，而是与自己大小相差无几的大象。那么，巨头与巨头之间进行较量，其结果将是怎样？
