海尔董事长张瑞敏老婆 给海尔CEO张瑞敏的公开拜年信



给海尔CEO张瑞敏的公开拜年信

尊敬的张瑞敏先生:

您好!这是我给十位CEO公开拜年信的第三封,首先祝您以及您的家人身体健康万事如意!

我在多年以前也曾经是一名海尔员工,也曾经在工厂里仰视过您,聆听过您给新员工的讲话。当时听您讲话,我心潮澎湃,感觉无比的幸福,也为自己是一名海尔员工而自豪。您是中国企业家的代表,也是无数中国人心中的英雄,因为您将一家濒临破产的工厂打造成为世界顶级的家电品牌,让海尔走出了国门,也让海尔成为世界500强之一。

我还清楚的记得,进入海尔后为期一个月的入厂培训,我仔细的学习了海尔的发展史,也了解了支撑海尔发展的三大流:资金流、信息流、物流,也深刻的体会到了海尔文化的严谨,海尔管理的严格。然而,经过几个月的工作,我发现海尔存在很多问题,但是由于当时的认识可能过于肤浅,过于独立化,所以未能成文,后来因为感觉英雄无用武之地,也可能无法适应海尔文化,最终选择离开了海尔。

离开海尔之后,我继续从事IT产业观察研究工作,也研究了多家欧美日韩IT企业的发展历史,有了一些感悟,或许这些问题在您看来可能都微不足道,可能您也知道海尔也存在这样的问题,但是还是希望您能够看完全文:

首先,关于海尔的人才观。记得海尔文化手册上,曾经有“人人是人才,赛马不相马”的说法。的确,海尔的招聘流程非常的简单,也不会考虑学生毕业学校的好坏,只是通过能力测试,以及后期的测试来确定录用与否。但是经过长期的观察,我发现海尔无法留下有创新,有思想的员工,因为从上到下,海尔要求的是执行,而不是创新,一切都由本部长说了算,海尔需要的是任劳任怨的执行者,不需要有思想的人。

可能您会说,海尔鼓励创新,还有很多创新的例子,比如,不用洗衣粉的洗衣机,洗地瓜的洗衣机等发明人,都是勇于创新的。这只能说是典型的例子掩盖了真实的员工行为,我还记得当初我在物流采购部门,为公司创新出一套简洁的铜管订单计划方案,却遭到了部门领导的批评,并试图打压我创新的想法。看看很多老员工们,的确是日复一日年复一年的重复着他们的工作,不考虑任何创新。

其次,关于海尔的产品。产品是企业的根本,好的产品是最好的推销员,可惜很多消费者记住的却是海尔的服务。海尔曾经将产品质量看作是企业生命,您还曾经用铁锤砸了质量不过关的冰箱,以此来警示员工不能忽视任何一个微小的产品质量问题。

但是随着市场竞争的加剧,利润至上,业绩至上的时代到来,消费者明显的感觉到产品越来越不耐用。前天在老家惊奇的发现了一台“琴岛—夏普”双缸洗衣机,这台洗衣机的生产厂家是青岛红星电器,也是曾经被海尔收购的一家企业,还被作为经典的管理学案例“快鱼吃慢鱼”。这台洗衣机有着20多年的历史了,然而还在正常的工作着,据说没有维修过一次。家人不舍得扔掉,因为洗衣机的样式20多年也没有多少变化,新出的双缸洗衣机还是老样子,洗衣服却不如这台“琴岛—夏普”洗的干净,因此没有更换的必要了。

试问,现在的洗衣机还能否使用20多年无需维修,也让消费者不舍得扔掉呢?的确,随着人民收入的提高,可能不需要购买这么耐用的产品,但是对于家电这种耐用品来说,质量还是至关重要,毕竟对于广大农村消费者来讲,他们仍希望自己购买的家电能够用上十年、二十年。

当消费者不再为了产品质量去购买海尔的产品的时候,我想海尔应该思考一下企业的发展策略了。

 海尔董事长张瑞敏老婆 给海尔CEO张瑞敏的公开拜年信

再次,关于营销问题。很多人都会说海尔是最会营销的企业,包括张首席本人也是营销的高手。这一点,我们不得不承认海尔的营销实力,大海象吸力的吸尘器演示,各大家电卖场门口高高竖起的充气广告拱门等等。

然而说句实话,这些营销的招数只是一种促销手段,最重要的产品定位海尔做的的确不好。我们举个例子,海尔电脑前不久搞了一个“轰天雷”电脑,可能是为了突出影音效果,可是轰天雷的名字似乎和影音效果没有多少联系,轰天雷似乎应该是春节燃放的烟花爆竹的名字;还有最近海尔电视推出的“模卡”电视,可能意思是模卡一体机的意思,借用了“摩卡内衣”的名字,这无疑会让消费者联想到了内衣。

不知道张首席您对这两个产品的名字怎么看呢?产品的名字应该和产品的定位相结合,能够让消费者一看就明白产品最大的功能,还不会产生混淆,您说对么?而且我们的产品不能为了定位而定位,比如,流媒体电视,其实随着平板电视普及,基本都具备连接U盘的功能,因此是同质化的,相当于帮竞争对手宣传了产品,海尔电视做了广告结果是帮所有电视厂家做了宣传,这得不偿失。

接着,关于1+1+N模式。记得在此前的一片文章中,我提到过关于海尔喜欢重用和培养自己内部的人,而不采取接纳外援的思路。海尔的本部长、副总裁都是内部提拔的,但是这些人不具备国际视野,没有国际企业运作经验,仅仅通过培训是没用的。

很高兴的看到了海尔采取1+1+N模式,引入外部专家来帮助海尔出谋划策,目的是避免当局者迷,也带来先进的思想、管理模式,然而我们并未看到在外部专家的帮助下,海尔发生起色。至今海尔的组织架构还有些混乱,业务结构也很混乱,比如,手机、电视、电脑部门独立作战,就不能够发挥协同效应,3C融合下海尔应该将这三个部门整合起来,共同面对市场,当然最重要的是技术上的融合,这将在下面论述。

此外,到底海尔的本部长、副总裁能否放权给外部专家?一直独断专行的他们,能否虚心的听取别人的意见?我也曾经给海尔做过咨询,我没有看到这样虚心的副总裁和本部长。

最后,关于核心技术。到底家电企业有没有核心技术?需不需要核心技术?对于很多家电企业来讲,核心技术似乎并不重要,也很难获得,因为无论是集成电路技术、还是压缩机、液晶屏技术都掌握在外资品牌手中,我们的企业仅仅是将材料买来做组装。

至于说品牌,我想品牌不是无根的花朵,而是产品、技术、口碑共同培育的花,我们没法实现基础核心技术的突破,但是我们可以做磨具、外观设计、工业设计、精细化管理方面的创新,让产品更加有内涵,更具备可用性。当前时期,这是比核心技术更关键的技术,可惜我们的产品却粗糙不堪,外观丑陋。因此,我们的品牌也就成了空中楼阁,随风飘摇。

我们海尔的洗衣机是否比三星、LG的更漂亮呢?我们的冰箱是否比西门子的噪音更低,更有品位呢?我想找到竞品,做的比竞品更好就是目标。

尊敬的张首席,我罗嗦了这么多,最后祝您身体健康,祝海尔在2008年收入1220亿元的基础上再上新的台阶!

此致

 

敬礼

                                                        曾经的海尔员工

                                                           磐石之心

                                                          大年初三夜

  

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