爱华网年前接了一个项目，客户是做电信运营商的SP，SP全称Service Provider是指移动互联网服务内容应用服务的提供商。记得4年前，我接触过一些SP，觉得这个行业非常乱，管理根本就不规范，而且从中央到地方都是如此，很多SP在05年之前，都混水摸鱼得捞了一大把，但是后来“国家信息产业部”，也就是现在大部制后的“工业和信息化部”，颁布了一系列的严打政策，取缔了很多不合法、不正规的小SP，后来的垃圾短信、垃圾广告也就少了很多，最近的一次是，分众无线的“短信门”事件，在08年3.15晚会上被央视曝光，毁了分众无线的上市梦。
由于工作的习惯，在见每一个客户之前，我都要求自己对客户先要有一定了解，因为没有与客户面谈过，对客户内部管理的情况，我无从知晓，所以我先了解客户所在的行业情况、行业特性、未来前景等等，只有这样，在未来帮助客户提供“信息化解决方案”的时候，才能提供外围的参考，也就是“SWOT”分析里面的“O和T”部分。
据我的了解，做SP的企业，跟我们做管理软件的企业是一样的，无非两种模式： 一、做大做全，追求广度，市面上有的东西，我们都干，干一点，客户需要什么我们都能提供，满足大众消费需求。 二、做细做精，追求深度，朝着一个方面深化应用，搞核心竞争力和搞差异化优势，提供高附加值的产品，满足一部分人需求。
而SP这个行业主要的核心竞争力有三个方面：产品创意、营销策略、运营能力！但是由于门槛比较低，进来的公司也很多，竞争很大。我接触过一些搞风投的人，我觉得这种企业很难拿到风险基金，首先，很多这样的企业缺少足够的抵押资产，风投要投钱，一般都要有抵押品，可能是相应的固定资产、专利技术或者是核心地可执行的独有优势等等，但是这种企业没有。其次是这种企业的经营风险过高，不符合风险投资的三大原则（安全性、赢利性、流动性）。再者，这种企业的社会信用偏低，中国的手机用户估计99.9%都受到过垃圾广告短信的骚扰，人们不厌其烦，普遍认为这种企业存在某些方面的诈骗行为（即使没有）。
客户除了总部在广州之外，全国还有10多个分支机构，广州是决策中心，个人认为这种企业上信息化，主要需要解决几个问题：1、全局库存的问题，总部及时了解各机构的脱销/滞销情况，统一调配各地库存往来。2、利用信息系统做到统购统销，各地的采购权和购买需求统一收回总部，由总部出面与供应商议价，提高议价权。统一销售政策，再下放到各地执行，避免恶意串货的行为。3、严格执行信用控制，避免资金回笼不及时所产生的资金链断裂。4、通过信息系统，做到单、证、账、表、物一一对应，避免资金的体外循环！5、及时实现合并账务与合并报表，为高层的快速觉得提供分析的依据，两个同样规模的SP公司，一个合并报表5号能出来，另外一个要15号才能出来，前者必然比后者多了很多时间，去做考虑做调整做决策！
企业管理都是相通的，接触一个新的行业或者新的客户，我都在不断地学习，我也把自己学到的东西进行归纳总结，并不断验证。如果有不对的地方，请批评指正！
