爱华网系列专题：直面金融危机
公司新任的总设计师佳月望着厚厚的一摞厚厚的消费券发呆，表情不怎么高兴。因为，老板忘记她距离那家超市路途遥远，可却以为用一本消费卷，可以激励她的好表现。此时如果老板懂得用对方法，或许就不会让她觉得委屈了。
现今“不景气”已经成为了互联网中的新热词，不景气的公司业绩让员工信心下降，不景气的环境让每个人心头充满了阴霾，员工人心晃晃，业绩萎靡不振，工作积极性大幅下降，对公司前景充满担忧，所有的这一切在高管的眼中肯定是一场噩梦。
但是在这个寒风淋漓的时刻怎么才能够让员工恢复信心，与公司共患难渡过难关哪？此时像佳月这样的公司主力恐怕更需要公司管理者能够采取正确的激励方式，今天我们就为大家介绍，如何在金融危机中给职员打气激励的心理学方法！
你了解如何激励职员吗？
经济寒冬真的来了，这这轮全球金融强风暴袭击下，许多公司业务下滑，接踵而来的是裁员、降薪、缩减年终奖金，每一个人都人心惶惶，每个人都真正感觉到了冬天的彻骨寒风。往往在这个关头，许多公司职员因为降薪和缩减年终奖而产生跳槽的想法，而公司的业务大量的下滑也会一点点撕毁员工的信心，让员工对事业前途看淡，并对公司前途失去信心。
此时如果管理者不能够有效的激励员工斗志，很可能会造成核心人员跳槽，其他员工干劲不足，整天混日子的无奈情况，因此在此危机关头，作为一个管理人员，必须具备自身良好的心理素质，并能够在管理部属的同时激励他们的信心和工作动力，唤起他们被压抑住的工作干劲，清除他们心中的阴霾。
作为管理人员，此时的激励方法不应该毫无新意，心理关理学家认为要激励员工就得从其动机出发，只有给了他所想要的才是真正的激励。了解员工工作的动机、了解他所期待的，才能给予员工最好的激励效果。
如果你也认为自己擅长激励，不妨想想，你用对方法激励员工了吗？而提到激励，立即映入你脑海中的画面又是什么呢？提高职员福利？增加绩效奖金？一句赞美？或是得到信任与授权？激励一定要花钱吗？
金钱是激励职员的唯一良策吗？
金钱是激励员工的唯一良策吗？其实激励可能要花钱，例如加薪、绩效奖金；但是在金融危机的关头，单纯依靠加薪不仅仅不现实，而且也会给公司本就不景气的局面雪上加霜。不过也有许多不用花钱就能够激励鼓舞员工的方法，例如让员工觉得很有成就感。
在一家知名皮鞋连锁企业中，极富经验的主管将优秀员工的成功故事编写成教案，在公司晨会时宣布或请当事人3分钟演讲的方式，将员工的成功经验复制到旗下的每一家分店，这名主管认为：“充分利用人性当中存在荣誉感与成就感，加以发扬光大，让他们成为组织的榜样与典范，不但能激励员工，也能带动组织成长。”
那么，激励是否一定要用花俏的方式吗？
激励或许可以用花俏的方式，对内激励职员、对外制造话题；也可以回归基本面，让部属获得尊重。
奥美广告副董事长暨策略长叶明桂认为：“经济成长停滞时，激励方式不花稍的最好。”他认为激励就是“尊重人性”，将每一位员工视为不同的个体，依照员工不同的个性量身订做的客制化激励，部属有好表现，就用他们最能接受的方式，立刻告诉对方。
又或者，你的公司无法比照那些国有大企业为员工提供豪华的健身室，但“激励一定要公司资源充沛才能做到吗？”
激励可以用企业层级，提供完善的办公环境给员工；也可以用个人层级，随手做激励。AVEDA创办人朱平认为：“给员工最好的激励，就是老板的身教。”
根据《财富》杂志公布2007年“美国百家最佳工作场合”，位居首位的是互联网业大名鼎鼎的谷歌公司，他们不仅提供员工可以在11个餐厅中选择喜欢的免费午餐，在符合公司规定下可以带宠物上班，甚至连“让员工更英俊，为员工提供理发服务”，都能成为激励员工的诱因。
从一个拥抱到带宠物上班，从一张福利卡到员工旅游，激励面向如此多样化，共同的目的都是为了一件事情：提升工作动机（干劲，或是团队士气）。
你了解员工为何而工作吗？工作动机＝期待×价值
美国耶鲁大学管理科学院心理学家维克托·弗鲁姆（Victor Vroom）教授在1964年提出“期待与价值理论”（Expectancy-Value Theory），他认为“动机＝期待×价值”，意即动机取决于“当事人在采取行动之后，对于结果所产生的期待”以及“期待的结果对于个人的价值”。
“动机”可以分为内在的成就动机和外在的获利动机，前者是发自内心的意愿与感情，后者则通常必须是在有条件的情况下，刺激或影响当事者。内在动机通常比外在动机安定而且长久，而激励的目标，是能够激发员工的内在动机，希望他们可以通往更高的境界。
“期待”是指这件事情的成功机会，例如这个月业绩必须达到100 万，如果主观上认为自己能够达成，就会有期待。反之，如果这个月业绩必须达到500万，假使主观上认为自己不可能达成，期待就为零。
通常人们对于自己的期待，来自周遭人给他的“暗示”，也就是说，如果你对部属具有正面的期待，他就会朝着你的期待前进；如果你对他的期待是负面的，他就会朝着负面的方向走去；这就是毕马龙效应（Pygmalion effect）。你如何对待部属，部属就朝着你期待的方向走，最后成为你对待他的样子，因此也被称为“自我实现的预言”。
“价值”是指值得去做一件事情的诱因，例如达成业绩之后可以让人刮目相看，或是可以换得让家人衣食无虞的报酬。动机是期待与价值的“乘积”，而不是“加总”，也就是说，只要期待与价值之中有任何一项是“零”，动机就是“零”。激励的基础，就在于了解部属“究竟为了什么而工作”，也就是了解部属对于工作动机所认定的“价值”是什么，也就是“诱因”。
弗雷德里克·赫茨伯格的激励－保健理论里，将激励诱因分为两大部分，有关个人内在的诱因定义为激励因素，例如成就感、个人成长；有关职场外在的诱因定义为保健因素，例如薪水、工作环境、与上司同事的关系。贺兹伯格指出，内在因素远较外在因素重要，不过，如果外在因素是正向的，确实有助于工作的满意度。
美国社会心理学家马斯洛在他的需求理论中，主张人们都有生理、安全、社交、自尊与自我实现5种等级的需求，生理与安全需求可以归类在基本需求，也就是“保健因子”；其他的需求可以说是进阶需求，也就是“激励因子”。
由于每一种诱因对不同人的“引力”有所不同，因此，有些员工可能为了成就感而工作，有些人则会因为金钱而工作；另外也有些人会为了个人成长与员工福利而工作。因此，了解吸引员工工作的诱因，方能掌握激励的诀窍。
你用对方法了吗？4步骤，检视你的激励法
为了避免“你给的，不是部属想要的”，理想的激励步骤是：
步骤1：首先，找出适合部属的激励方式，直接询问员工“想要（做）什么”。给予部属真正想要的作为激励，长期且持续地留意如何满足员工需求。
步骤2：提供给员工重视的东西，营造一个支持的环境，建立和维持信任与尊重，并开放沟通管道。让员工有安全感，以培养公司最重要的资产—员工。
步骤3：设计给予认可的方法，以感谢并认可员工的优异表现。将报酬与绩效目标连结，界定具体的衡量指标和完善的机制，以取得员工的投入和支持，并且检视成效。
步骤4：随时对于执行成果的优劣，保有更改计划的空间弹性。
GE前CEO杰克．韦尔奇建议经理人：“人们需要与众不同的奖励和表扬才能激发干劲。公司必须要让员工的精神和荷包都更充实，才能留住人才。”当踏出奔向目标的每一步时，别忘了跟团队一起庆祝工作进展，表扬又接近目标一步的成就。这项做法会让员工士气大振，令他们精神昂扬。
其实激励很容易做，因为它只要一句赞美；但激励也不容易做，因为它是领导学的一部分。小小的激励，可以让你的员工多走一里路，让他更接近心目中自我实现境界—只不过千万别忘记，要用对方法，才可以有效地激励员工。
