爱华网二月十六号，华源董事会正式宣布，由华润重组华源。在短短十余年中，华源迅速发展到600多亿元销售收入的规模，确实不简单，说明并购在企业发展过程中的重要性。但是一个以并购为主要手段的企业，却突然倒在现金流中断这致命的环节上，不能不令人深思。是偶然，还是必然，本文略加议论。
或许主要的问题在于人力资源。
华源的主要经营骨干，都具有政府在任或退役的厅局级干部背景。这在创业初期，需要拿到好的项目，银行筹措资金，收购看中的企业，企业包装上市等需要政府有力扶持的时候是十分坚强的基础，可以呼风唤雨，左右逢源。这些干部讲究奉献，任劳任怨，在全国各地方，有着广泛的人脉关系，部分干部十分干练，口才、人品俱佳。但另一方面，他们思想保守，学习能力薄弱，对现代经营管理知识大都有些原则性、概念性的东西，在会议发言时很管用，但是到了实践时，却不知该从什么地方下手。这一点集中反映在当家人周玉成身上。周玉成口才、人品、魄力、能力十分突出，是华源代表性人物，但致命的缺陷是，看人际关系重于一切，做企业不求甚解，常常口头上罗列一些概念性的东东糊弄别人，也糊弄自己；另一个坏的习惯是不愿做默默无闻深耕细作的基础工作，老是要制造轰动效应，喜欢处于焦点之中。
比如，直至今天，华源的战略发展规划和企业预算仍然只是摆设，大多数人认为预算只是不痛不痒的样子货，没有部门和经理人员对这些事关企业生死的基本运作机制负责；600亿元销售收入规模，跨越了十个以上行业的企业仍然靠的是深入群众，现场办公来解决问题，仍然要靠最高行政官来拍板定案，不懂得预算，不能从最高层面上进行战略核算，当然不知道哪些事情应该授权，最终，领导忙得团团转，下面干部一边看，干得好时说精彩，出事就骂王八蛋。
再比如，关于企业组织结构，直至今天，华源的主要领导也没有真正体会到事业部制与垂直领导的子公司制的异同来。把相关企业合并在一起，在虚拟企业法人的情况下来运作相关的事业，谋求战略发展上的高度一致是事业部制的主要任务，这是企业发展到一定规模后采用的主要模式；其运行的关键在于统筹规划，严格制定预算、分解预算、实施并监控预算的执行。相比较而言，子公司制是单细胞生物，事业部制是哺乳动物，两者进化上的差距很大，对事业部经理人员的视野和宏观驾驭能力要求很高。
以周玉成为代表的经营班子，在麦肯锡指导下照猫画虎的搞了事业部制，但是没有人认真仔细的钻研学习其运作的关键要点，努力掌握这一通行的大企业管理的基本体制，面对不能现场办公，不能打电话给基层群众侧面了解问题的局面，反倒使干部不知所措，束手无策。
因此，华源没有漂亮的产品品牌，没有良好的运行机制，不懂得“四大费用”降低的企业运营的细节，不能够随企业发展而不断调整改革企业组织结构，不能够聘用职业的经理人员掌控局面，最终被别人并购实属必然！
一辆只有两缸的老旧发动机，排量3.5，排放标准连欧1都达不到汽车，随时都有抛锚的可能性，即使不会抛锚，随着环保标准的提高，也随时会被政策淘汰，一点也不奇怪。
反过来也说明，中央大型直属企业的经营管理是多么脆弱，当然这也意味着发展空间还很大，只是不要在这之前倒下！
