爱华网系列专题：《应对经济寒冬的平民武器：看懂经济迷局》
据专业人士分析，高盛的确打破了华尔街的游戏规则，操纵事情向着有利于自己的方向发展。譬如大型投资银行主要业务包括顾问、证券和投资三大类，然而为了避免利益互相冲突，这三大类业务运作均是界限分明；惟独高盛集团积极主动地进行“业务合作”，不但在客户投资标的上给予充分建议，贷款业务也一手垄断，就连高盛旗下的私募基金也对此标的同时进行投资业务。 许多华尔街投行深陷美国次贷危机的漩涡，高盛怎样才能不受影响?贝兰克梵非常清楚：面对市场的冲击，金融机构的应遵循羊群效应。这种行为，深受繁杂但有局限的风险管理模型的驱动。遵从这些模型，个体机构和别的市场参与者之间几乎不存在任何互动。 独特的文化被贝兰克梵归纳为高盛成功的主要因素。直到前不久，高盛集团还一直保持合伙制，这种制度是人们创建的最完善的风险抑制机制之一。按合伙制的要求，公司需要对共同利益进行严格的互相监督。虽然高盛公司已经上市，但这种文化完好地被延续下来了。 贝兰克梵解释道，集团不但要坚持市价结算原则，而且要特别重视并保证常常就风险问题和高管层进行交流，对潜在的问题和风险给予更多关注，向“企业集团领导应就影响整个企业的风险做出独立决策”的传统理念挑战。 最关键之处表现在，高盛把与业务经营人员同样的地位、名誉与收益，赋予参与了控制职能的员工。高盛把人力资本在业务运作与风险控制两者之间不断反复调换。 这里不妨将高盛和另外任意一家大型银行进行对比。风险管理在那些大型银行里，经常被视为单纯的合规行为。在这样的情况下，交易人员轮换职位不够频繁，即使银行的收益会因岗位员工的稳定而不断提升，可是职员的冒险终有可能会带来惨痛的亏损。 实际上贝兰克梵心里有数，这和董事会结构有关。在美国的管理模式中，董事长与CEO这两个职位密不可分，而董事会是由非执行董事组成，他们往往缺乏风险领域的专业知识。这些非执行董事在最近一轮信贷周期中，同意整个金融业体系的风险大幅度提升。他们还批准了CEO的薪酬待遇，其中包含失败奖励在内，这在某种程度上无形鼓励了风险的提升。
曾是花旗公司前高管的皮特·哈恩是伦敦卡斯商学院的一名教师。他认为，银行的董事会往往类似退休人员俱乐部。他的看法不无道理。在2007年年底，除CEO斯坦·奥尼尔外，美林的12名董事中年龄在60岁以下的只有3位。虽然美林的董事会组成人员较为有名，但是他们全都缺乏银行业与风险方面系统的专业知识。 相对而言，高盛集团的董事会除了贝兰克梵之外，还有其他两位执行董事，及高盛前高级合伙人斯蒂芬·弗里德曼。所以，高盛董事会形成了一个对风险规则特别关注的核心团队。纽约联邦储备银行前行长杰拉德·科里根也是高盛的董事会组成人员，他被称为是金融风险方面的行家。 2007年年底，高盛董事长兼CEO劳尔德·贝兰克梵依据公司确定的年度奖金计划，将获得最大份额，这意味着他在2007年的酬劳提升了30％，高达7000万美元。正是由于贝兰克梵的英明领导，高盛在2007年度顺利地采取对冲战略抵消了与次级按揭贷款相关证券的亏损，才安然度过这场次贷风波，在危机到来时高盛的状况相对其他华尔街同行来说要好得多，不仅独善其身，而且大发横财。 在次贷危机中，除去约翰·保尔森和劳尔德·贝兰克梵外，大获其利的人还大有人在。比如美国加州一家名为“LahdeCapital”的对冲基金，就通过大举做空的美国次级住房贷款，获得了1000%的惊人年收益率，成为有史以来全球表现最佳的基金之一。 158年历史的雷曼缘何瞬间倒塌 2008年9月15日，拥有158年历史的雷曼兄弟公司正式宣布破产。数小时之后，雷曼的股票在纽约股市疯狂下挫94%，公司市值从前一个周末的460 亿美元缩水至1?45亿美元。作为全美第四大投行，被誉为“拥有19条命的猫”的雷曼大厦就这样在顷刻间倒塌了。
