爱华网系列专题：《企业最佳实践案例：企业过冬12种活法》
第1章过冬路径之一：断臂求生 路径解读：全球企业，苦掘竞争力 能否跑赢大局，是全球企业共同的问题，企业只有采取脱胎换骨的“变身”之术，才能凤凰涅槃。 不同国家的企业有不同的产业背景、经济环境，但是全球背景有很多是类似的，对于跨国企业来说，面对的问题有相似、有不同，因此产生了各种解决问题的思维和办法。 在目前共同的全球市场衰退背景下，中国企业更需要关注的是：为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题，甚至能跑赢大局、创造高速成长的神话？ 谁能力挽狂澜 世界性企业的历史与成长，可分为两类：一是百年企业，二是超高速成长的企业。 如果为企业的成功标准找一个“量化”指标，那么就是能否入选世界企业500强。1990年入选的标准是总收入达到25.86亿美元，2000年入选的规模已经增加为97.23亿美元，而2008年已经以167亿美元作为基数。平均每年递增10.69%。 但是“量化”标准上的强势地位不同于优势地位。500强中，每年都有企业进出。没有一家企业不经过阵痛，能够坚持的也未必能保持优势地位，而企业历史上的成与败，又往往与其某一阶段的最高领导者休戚相关。 GAP在今年跌出500强，就直接与其CEO保罗·普莱斯勒(Paul Pressler)不善经营有关；而雷曼公司的破产，根据CEO理查德·福尔德（Richard S. Fuld）的解释是虚假市场谣言、过时的市场规则，与监管机构反应迟钝助燃的华尔街“恐慌风暴”有关，但多数投资者并不相信这套“鬼话”。 实际上，企业和整个大背景一样，大退步是有时间表的，而在这个时间表中，作为企业决策者必须具备这样的能力：智慧、眼光、创新、思维、领导、魅力、文化素养，甚至身体素质，通过这些特质的发挥，企业家得以成为企业的领航员，分配企业的资源，进行经营管理。 当今变动剧烈的经济环境，对企业家与职业经理人的要求更高、更接近完美的尺度，从而造成其稀少性。 用人体制破旧立新 将日本企业与美国企业在新经济发展中的特征相比，日本企业，尤其是大企业，曾经更像是一个封闭的独立王国。这个“王国”遭遇过的最大的经济逆境，是“失去的十年”。而在“失去的十年”中活下来并再度崛起的日本企业，过去最大的改革，就是对他们曾经奉为最骄傲的体制——员工管理模式，进行“动刀”。 日本各企业的员工管理模式的变革，就是彻底打破年龄和工资之间的联系。据日本经济团体联合会调查显示，在该联合会总共1584个成员公司中，40%的公司不是已经取消或修改了论资排辈的工资制度，就是处于正在此项改革的过程中。目前日本兼职和合同工占劳动力人口总数的30%以上，至少比10年前高出5个百分点。 对顽固的员工管理模式的猛烈改革，对于所有日本企业的冲击具有里程碑意义。由于日本经济的特殊性，看似企业的改革，实际上导致了日本社会保守的政治生态环境的重组。 日本企业破解“生死抉择”的办法，实际是美国模式的嫁接，但没有照单全收，而是通过向本集团内部及关联企业中的中小企业派送人员、通过中介机构“出租”雇员、减少雇用新职员等管理“悖论”来改革体制。相比之下，美国企业的变革计划，则大多依然停留在资本并购、CEO人选选择、业务重组等简单模式上。 重置垄断地位 企业要活下来的惟一出路是什么？ 新兴的产业公司往往拥有创造性资产或战略性资产，企业通过这些新资产获得长期竞争力。但是，企业的发展显然是需要以预见性和敢于否定自己之前的优势为基础的。 全世界第一台数码相机实际上是由柯达公司开发的，但是，柯达之前的失误在于它过于乐观地估计其垄断的胶卷产业仍有回旋余地，因此将这项新技术压在箱底。数码相机时代真正到来时，这项技术的竞争力已经与它无关。 企业所处的环境充满着不确定性，并且是不断变化的。特别是进入21世纪以来，环境的变化日益加快，并表现为经济全球化、社会信息化、知识经济兴起、竞争压力越来越大等等。企业不断寻找和开发创造性资产或战略性资产，这已经成为决定企业命运的重要出路。 那么，那些成功避开生死门的世界性企业，有什么共同的特征？ 不景气时更要回应 能够赢的企业，有一个共同的特点：就是在大环境倒退即将来到之前排出时间表，做出自己的回应。 回应的方式要么是修正之前的不足；要么就是放弃目前主业，寻找替代产业，以整合企业的核心竞争力。 总结发达经济体中的企业可以发现，企业成功自救的途径主要体现在如下三个方面。 1.必须有战胜危机的决心 面对不景气，首先要知道如何克服不景气。这需要计划与策划，而后切实执行，并认真检讨、监控。不论做任何事情，只要有周密的计划，几乎不可能失败。失败的大部分原因在于缺少预见和计划，或虽有预见和计划却不重视。
2.在困境中要转变经营理念 困难时局是开拓事业、改变处境、支配命运的大好机会。产品滞销，通货膨胀，经费、人力成本上涨，资源短缺，经营到处碰壁，这就是危机。面对危机，首先应该转变什么？要转变想法。成功的企业会“破”也会“立”。 3.不景气更要稳定资产布局 一家公司持续十年顺利地成长，反而危险，因为十年以上的企业，资产往往会全面分布，会造成松懈与大意，而在困难时局，企业的问题将由部分资产的损失影响到整体，因此结构治理将是这一时期最大的任务。成功的跨国企业会一方面积极稳住业务结构，另一方面拓展新兴市场。 撰文：《经理人》杂志沈伟民 最佳实践：松下的“超制造业”突围 从2001年巨亏到2002年实现赢利，松下的秘诀在于，大胆扔掉了松下幸之助管理模式的遗产。 日本最大的消费电器制造商之一的松下电器，赢利能力日益强劲。2008年第二季度，其净利润为730.3亿日元，比2007年同期增长86%。
