爱华网系列专题：《企业最佳实践案例：企业过冬12种活法》
实际上，全世界第一台数码相机就诞生在柯达。但是，柯达并未积极推广数码相机技术，它的战略是延缓数码相机时代的到来，给予胶卷更大的调整期。不过，日系厂商却在数码领域突飞猛进，尤其是昔日的老对手富士在该领域的包抄给柯达造成重大打击。 彭安东上任5个月后，柯达宣布“全力进军数码领域”，实施重大战略转型。 从邓凯达到彭安东，柯达转型的步速，是由观望转向了被动，而从战略意义上，比竞争对手已先输一阵。 接下来，我们看一看柯达在赶“晚集”中具体做了些什么？ 断臂谋生 彭安东定下目标:2010年收入达到200亿美元。 为此，柯达采用了一方面开源节流，另一方面进军印刷业的内外双向战略。 内向战略方面。柯达的目标是在2007年之前的转型期内，实现每年8亿到10亿美元的节约。实施方案包括：将生产及经营设施的面积减少1/3，以及全球员工人数减少20%，即15000人。 具体采取的方法是解雇员工、卖出资产。 2007年，柯达支付的重组费用在5.75亿~6.25亿美元，重组总费用达36亿～38亿美元，部分工厂关闭，裁员人数增至28 000~30 000人。而全球实际裁员几乎是计划中的2倍。
柯达在卖出资产方面，主要有两大措施：第一，2006年8月，柯达分拆其全部数码相机制造所需业务给新加坡的伟创力公司。自己不再生产数码相机，只保留知识产权；第二，2007年年初，柯达将原来四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大的Onex公司，以减少债务、集中力量于数字业务。 在外向战略方面，彭安东一开始的计划就是夺取竞争对手惠普的地盘。 柯达采取的具体方法是收购数字图文影像类公司，以切入商业数字印刷市场，并同时开发低廉的民用印刷耗材，以期成为“剃刀和刀片”利润的市场王者。 在并购方面，柯达重要的一步是在2005年6月以9.88亿美元完成的对世界上最大的印前设备提供商克里奥(Creo)的收购。加上此前对另4家相关企业——NexPress(主要生产彩色数字印刷机)、KPG(保丽光)、Encad(宽幅喷墨打印机制造商)以及Versamark(万印)的收购，构成了柯达图文信息部的5大成员，也进一步完善了柯达在商业打印产业链条的布局。 而在切入消费类印刷耗材方面，柯达采取的行动是推出被彭安东称之为“GOYA计划”中的重要棋子——喷墨打印机，它在此领域面对的竞争对手包括惠普、佳能、爱普生等。不过，后来成为CEO的方熙，当时任职柯达技术高管，他发现消费者普遍抱怨竞争市场上喷墨打印机的耗材——墨盒过于昂贵。因此，柯达不仅推出喷墨打印机，更重要的是将可更换的墨盒价格从30美元的市场价格降了一半。虽然墨盒生意属于“剃刀和刀片”利润的市场，但是柯达希望用技术和价格两个大棒直接占据市场。 内外双向战略，为柯达带来了什么效果？ 整个2007年，柯达实现销售额为103.01亿美元，略低于2006年的105.68亿美元，而净利润实现6.76亿美元。 但是，这样的成绩不能说柯达已经活得很好，只能说明它暂时得以生存。相比2006年净亏损6.01亿美元而言，柯达暂时缓解了股东的紧张情绪，但是由于母公司在美国本土正在受到大环境的影响，2008年的整体业绩并不乐观。 另外，作为柯达的竞争对手，富士也曾经启动了历史上规模空前的重组行动，战略横跨两个财务年度，总支出高达16.9亿美元，在关掉的多条生产线中，富士因此削减了5000多名员工，从而打破了其日式终身雇员制，而最终的成效在2008年4月28日公布的2007财年报告上得到体现——实现销售收入247.5亿美元，较上年同期增长2.3%，营业利润18亿美元，较上年同期提高了83.4%。 依照富士的业绩，柯达能否再与之相比？ 竞争对手：日本富士转做化妆品 作为柯达的世界竞争对手，日本富士胶片如何生存，如何在速度上更快、成效更好？
