爱华网考问民企8：表面制度化与“三七开”处方
民营企业步入高速发展阶段后，也即企业进入价值增值阶段，人员由十几个人变成了200-300人，老板一人或夫妻二人已经无暇顾及公司管理的方方面面了，有远见的老板都希望能够打造一个制度化运行的公司，自己可以从繁杂的事务中抽出身来集中做一些该做的“大事”。此时的公司必须或意欲步入制度化管理阶段。 制度化一度成为企业科学管理的代名词。制度化就是数字化、表单化、程式化、标准化。制度化的起因是企业的发展速度与企业的经营管理发生了脱节，而必须通过制度是来矫正和规范人的行为。在制度化进程中，组织架构存在的目的是为了更好的沟通与协调，但是组织架构的功能有没有能不能发挥出应有的水平和功能，那就另当别论了。 制度化是一个长期的过程，也应该是一个不断努力的过程，企图在短时间内通过一些举措就可一举达到制度化目的，不只是个梦想，还将会掉进到中小企业的制度化陷阱之中，根源就在于他们常常忽视了管理的作用，离开了管理的基本规律。不懂管理、不愿管理、也不会管理。管理到底管什么？是管人，对人的管理。其目的是求得员工自动自发的工作，而自动自发的成果便是高品质、高绩效、低成本、准交期、人员流失率低。人是管理要素里面最不确定的因素，因为人是有思想的，有个性的，制度化的过程就是使人抛弃已有的观念、行为、习惯，而接受新的、规范的、标准的行为模式。管理就是对流程的管理，但其本质是对人的管理，使之发挥出最大的工作效能。 当一个企业引进绩效考核体系后，从铁板一块的工资机制向绩效工资过渡。问题本身在于，群体思维所表现出来的特征并不是老板一厢情愿。尽管用管理手段解决管理问题，要比表面制度化前进一大步，但是对管理活动本质的忽视却是中小企业家常犯的错误。管理就是需要企业管理者能够密切注视着企业运营中的一切变化，并根据变化及时决策确保企业在一个期望的轨道上运作。 打造一个制度化运作的企业的结果，必然会形成所有员工严格按照制度要求有条不紊地从事自己的工作，企业在制度化中稳定发展。在这时，任何形形色色的“借口”将在制度和责任面前变得苍白。没有任何借口将成为高执行力企业最终表现结果。然而，要得到这样的结果，必须运用管理方法逐步打造。理论上如此，但许多公司所谓的制度化，如同任何在公司掀起高潮的活动一样，大多是一阵风而已。 今天我们只研究解决之道。 一、七分人治三分法治 企业的创立阶段，企业的人际关系比较单纯，员工和老板同甘共苦，其关系早已超出了雇员与雇主的关系。在这么一种情景下，用制度去约束员工行为，我觉得不甚妥当，此时的员工行为靠什么去约束，靠文化力去约束，一种同生共荣，自动自发的朴素的企业文化力去约束。但需要说明的是，此时的文化力只是公司企业文化的启蒙元素，非真正意义上的企业文化。这个时期的企业，虽然忙乱，但乱中有序，没有目标管理，员工老板关系情同“手足”，工作中的自动自发便油然而生。真正体现了“企业是我家，发展靠大家”的价值理念。这个时期制度化的导入无疑是投了一颗炸弹。新旧的两种文化的激烈碰撞，而此前的文化建设又没有同步进行，所以制度化的导入，就必然会使许多的人产生抵触和不适应，其结果便是绩效问题、浪费问题、品质问题等等流程问题。有没有好的解决之道，具体的问题要具体的分析解决，但总的方针是七分的人治，加上三分的法治，七分的人治和三分的法治的实施基础便是安人，而安人的基础便是修己，通过修造自己的习惯、行为方式、沟通方式、观念而达到已安的境界，通过已安来影响、教化其它人而达成员工的安宁。其过程便是开心→交心→关心→一心。在一个开心的工作氛围里，上下之间才能互相的交心，进而关心、关爱。最后员工便会一心的跟着你打拼。何为三分的法治，那只是一个度的问题，拿捏程度要视企业体质而定。但总的原则是简单，适用就行。比如员工行为规范，不要写得那么密密麻麻，员工是你的伙伴，不是你的犯人。真正需要制度化的地方一定要制度化，如生产工艺流程、SOP、SIP等等就一定要翔实。制度不制度，适用为上策。 二、七分奖励三分惩罚。 企业制度化实际上是希望避免人为化成份过高，希望公司能够在规范化的轨道运作。可实际上，对现代化管理知识的欠缺将会以更为低劣的方式加大“人为化”成份。结果不是制度化了，而是更人为化了。 某单位决定打造一个“造钟而不是报时的公司”，严格要求必须依靠制度来管理公司，降低人为管理的成份。制度化嘛，先从考勤搞起，迟到一次扣五十，缺勤一次扣二百；其次，上班不准打私人电话，必须统一正装，做不到的定价罚款。制度面前一律平等，无论对谁都一个样。结果，轰轰烈烈地搞了一阵就搞不下去了。 为什么一制度化就要搞考勤，就是罚款之类？这实际上犯了一个非常简单的错误，“人性本恶”的X理论、“人性本善”的Y理论以及复杂人假设的Z理论，还有诸多管理理论，在老板想当然中被忽视，错误当然再所难免了。不去精心设计运营与监督、责任与权力、奖励与惩罚的有助于公司价值链增值的体系，任何想当然的制度化只能是表面的制度化，只能是另一种方式的人为化，实际上是一种根本不懂管理的表现。以“想当然”的态度来搞制度化，在出发点上就违反了管理学的基本规律。 三、七分自觉三分监督。 在企业家们对制度化萌芽出一丝幻想时，组织中存在的大量不懂管理的管理者则会为促成幻想变成闹剧。一搞制度化，这些管理者必然会选择规避个人风险的做法。在不懂制度化本质时，不管能否为组织带来价值增值，先出台一些惩罚式的制度，让企业家看到新的气象新的风尚。这种做法当然风险最小了，也最有可能会迎合老板的意志。试问，谁敢轻意出台奖励制度呢？骨子深藏着操纵别人的意识，以无知无畏的态度轰轰烈烈推进着一场声势浩大的运动，结果只能是雷声大雨点小，末了陪企业家老板叹息两声“员工素质真差”。殊不知，表面制度化根本就是管理者素质差的表现。 研究了多家企业，一个最为明显的问题，当做错事的成本变大时，做对事情的回报却不变时，员工实际收入在隐性降低。既然员工的实际收入隐性降低，员工凭什么会“自动自发”执行你定的这些所谓的制度？既然员工不能“自动自发地”执行，你有没有监督体系？如果执行监督的员工或部门本身又没有得到好处，反而存在潜在损失同事关系的风险，谁又会去监督呢？从经济学角度，没有人愿意去从事没有收益的投入。轰轰烈烈的变革热情实质上只能是企业家本人的热情，必然会是一场闹剧而已。 四、七分疏导三分约束。 当制度频频出台，与绩效考核相结合的初期，一般对提升管理会起到很大作用。但是频频出台的制度，朝令夕改，认为该罚了就拿出一个制度，认为不该罚了就不拿出来。当老板自我以为工具运用地得心应手时，一个制度化的公司便会成为更加人为化的公司。这就是管理的误区。 对很多企业，制度仅仅成为了一种工具，可以为管理者所用的工具。管理活动是管理者的责任，而不仅仅是一个工具。当我们不去密切注视管理活动的质量，所有的制度化最终会成了没有普遍约束力的工具，表现出的是更加人为化。在需要“整”某个员工时，制度是一个非常好的令牌。不需要时，就搁置一边。权力斗争的官僚作风，在许多企业管理者的头脑中根深蒂固，并不时作怪。一旦当制度化成为一种工具时，其效用必将大大折扣。制度化是约束别人的，反正不是约束自己的。在自己可以为所欲为利用制度化，却不受约束，不需要为此付出成本时，博弈的天平倾向就不言自明了。 问题在于，当不断出台的制度没有长期被执行时，或者执行很短时间被中断，或者出台之后仅仅是放在文件柜中的摆设，如果我们将制度出台当做一种管理行为，到底谁应该为这种行为负责？如果没有人为行为失效负责，当然可以出台无数个管理制度了。换个角度想，如果出台制度的管理者必须对制度中止负责，中止说明失败了，制度失败就必须受到处罚，必须有个说法，还能够这些随意将制度当做工具吗？正是因为我们没有对管理活动的质量、效益、效能进行真正重视，才会有太多太多的公司出台了太多太多的制度却没有运用。不愿或不懂管理的管理者，根本不去思考制度的出台对员工满意度、销售收入、成本下降等方面的影响，往往寄希望于大红章往上一盖，发个通知、制定个制度就可以万事大吉了，就可以事不关已了。更有甚者利用手中的“管理权”吹毛求疵，乱点鸳鸯谱。这种伪管理的现象非常可怕，企业必须对之重视。 五、七分意志三分强制。 大企业的制度化很健全，但并不适用于中小企业，大企业的制度化管理，强调法治，一切让数字、表单去说话，人是制度下的附属品。IE导入的目的便是让人机械化，“你不要有思想，只要按照程序做就行了”，充分挖掘人体机能的可用性。用双手就决不会用单手，能用双脚操作就不要用单脚，嘴巴不用，就不许说话，眼睛不同，就不要乱看，上厕所不要超过5分钟等等。 然而，对制度化作用的盲目放大，造就的只能是变形的制度化。不知从几何时，“没有任何借口”成为了大江南北公司企业的必读书。也不知从何时起，西点军校的一些理论被陆续推介到企业界。在经过层层演绎后，企业老板所记住的只有一点：没有任何借口。其实，对于中国企业而言，没有任何借口的论说是不完全适用和适合的。 当我们无限夸大制度化作用时，反映出来的只是我们的无知。稍稍了解点管理知识，都会知道根据下属的工作热情及工作技能状况，应该有不同的领导风格，也应该有不同的任务分配。许多中小企业，因为不会管理，将本来属于运用管理学知识可以轻意解决的工作问题，被员工理解为劳资问题，绩效问题，自然会被员工认为是老板资本意志在无限放大。当误解被无限夸大时，员工以离职方式的暴动便常常出现。在员工流动性非常大时，老板不得不事事过问，对谁又能放心呢？ 六、七分精神三分行为。 中小企业的制度化，首先需要修炼的便是企业的精神文化。 某些企业在没有导入制度化的前提下，一切仍是有序的进行。这种现象靠的是员工的自我约束力，自动自发的去完成既定的任务，而自我约束力的养成靠的便是企业文化，准确地说应该是企业家文化的放大化。表现在，有一个较好的薪资水平，畅通的沟通，同僚、上下级之间的关心、关爱，让员工有一个安宁的心态，在此种氛围之下，员工的潜能才得以最大限度的发挥，他们会自动自发的找出潜在的问题，并加以解决。 中小企业的制度化进程中，常犯的一个失误是用制度补漏洞，其结果便是越补洞越多。不会管理，自然成为恶性循环。 制度是一种行为文化，而行为文化的运作，是靠企业的精神文化来做指导的。精神文化体现着企业使命、企业愿景、企业的核心价值观。很多中小企业的制度的建立与它的企业的价值观相背离的。 比如，一家小型企业的精神文化是“质量就是生命，顾客就是上帝”，把品质做好，贴近消费者的内心需求。这种企业的价值观有没有问题？没有问题，可是在采购的过程中，选择供应商的标准就是便宜，其次才是品质。这种做法，表面上可以说是降低了物料成本，但这只是可以看见的显性成本。殊不知在实际运作程序中，浪费了多少隐性成本。一面在说质量就是生命，一面就在做有损品质的事情。品质低劣的物料造成的后果：产能下降；成品品质不稳定（形象成本、品质成本）；花大气力的剔除不合格品（鉴定成本上升）；作业人员怨声载道（士气成本上升）；因为绩效问题，而造成客户交期延误（违约金赔偿，公司形象损失）。可见，隐性成本的浪费非常之大。 企业制度化的成败与否，与企业的文化建设程度和速度是相互关联的，就像鱼与水的关系。企业的制度化，一定是与企业的核心价值观，企业的使命相融合的。企业的制度化是企业核心价值观的一种延伸，一种实践化。有什么样的精神文化，才会诞生出什么样的行为文化。
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