爱华网最新的管理学进展并非管理学家所做的贡献。类似地，如大家耳熟能详的领导力、执行力、控制力，等等，表现为越来越多的管理上的术语“物理”化。的确，学科之间具有相通性，拘泥于限定领域，不是闭门造车，就会成为井底之蛙
最新的管理学进展并非管理学家所做的贡献，而是来自看来似乎不相干的神经学和激素研究。 类似地，如大家耳熟能详的领导力、执行力，还有约束力、控制力，等等，表现为越来越多的管理上的术语“物理”化。上面的“力”显然不能仅仅视为“能力”。此外，还有很多例子： 迈克尔·波特的“五力模型”想必大家都很清楚，波特对于管理理论的主要贡献就在于其为产业经济学与管理学架设了一座桥梁。在经典巨著《竞争战略》一书中，波特提出了行业结构分析模型——五力模型，波特认为，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置； 克劳修斯(Clausius)提出的熵定律是热力学第二定律，它描述了系统能量的转化方向，即一个封闭系统能量只能不可逆地沿着衰减这个方向转化。将熵的思想引入管理科学中，得到管理熵(任佩瑜，1998)的概念。所谓管理熵是指任何一种管理的组织、制度、政策、方法等，在相对封闭的组织运动过程中，总呈现出有效能量逐渐减少，而无效能量不断增加的一个不可逆的过程。这也就是组织结构中的管理效率递减规律。这个规律之所以会存在，主要原因在于复杂组织运动和管理过程受若干不确定性、又相互影响的变量要素控制，从而稳定地表现这种趋势，并服从一定的数学规律（基于复杂性科学的管理熵、管理耗散结构理论及其在企业组织与决策中的作用；任佩瑜、张莉、宋勇，来源：《管理世界》2001年第6期）。一个企业组织如果长期处于封闭状态，其熵必然增加，导致系统混乱程度增加，效率降低。企业的组织系统必须与环境互动，根据环境的变化而作相应的调整，吐故纳新，减少组织系统的熵增，使组织适应环境向有序化方向进化，提高组织效率； 竞争是一种作用力与反作用力之间的抗衡，是振动与共振的表现，是此消彼涨或者共赢多赢或者多败俱伤的博弈； 营销是吸引与推动的结合，忠诚的保持就涉及到更多的因素；管理、思维存在“惯性”与路径依赖，经验、技巧应该显性化，而陷入思维定势则是灾难性的；
知识、信息的“不对称”性，知识共享。。。。。。 借此机会，讨论以下几个问题： 一、管理的矢量性 管理具有力和方向的综合特征，即具有矢量特质。 我这里拿智力资本管理来加以说明。洞察力、前瞻性具有方向性；路径具有方向性；智力资本作为连接有形、无形资产的载体也不可避免地具有矢量的特质，如，文化的导引、导向作用；流程的合理性，资金流与信息流的同向性；能力与资源的同向性；智力资本与互补性商业资产的同向性；甚至人与岗、能力与职责、能力与生涯规划的协调、匹配、协同，发展轨迹与人力资本自我设计的同向性、同步性；而偏好、选择也难以排除其方向性；等，都无不表现出方向性的特质、匹配吻合度的差异。同样，它的力的特性也是存在的。人力资本价值的提升其力度如果与某核心人力资本内驱力、自身设计相称无疑会大大有益于个性化管理的效果与效能。 管理与力的相同之处在于，都存在方向、“大小”、作用点，但是管理更高明之处在于另外两个要素――作用时间与作用方式。比如，管理措施的推行要选择合适的时机，而针对不同的对象要采取有针对性的方式。 二、价值的决定与聚变 借助于科学巨匠爱因斯坦的著名公式E＝mc2来对智力资本及其管理进行分析不失为一个独到的视角，并能带给我们许多有益的启示。原式中E代表物体静止时所含的能量，m代表它的质量，c代表光速。 类似地，E代表企业价值，m代表它的智力资本水平，c代表驱动力，所不同的在于，这里，m即智力资本水平是质和量的复合，c也不再是一个常数。驱动、质量、方向决定了速度，所以每个企业其E是有很大差异的。我们知道，一个矢量，只要遵照平行四边形法则，就可以分解为两个以上；但矢量的合成不同，两个矢量只能合成一个矢量。而合力的大小随两分力夹角而变化，并非“合力一定比分力大”。由此，我们务必关注智力资本管理的力与方向，甚至还要考虑时间维度。海尔的“斜坡球”理论形象地阐释了力与方向、效能的关系，也可以作为解释企业价值、驱动力、智力资本之间关系的一个不错的模型。 三、梯度效应－－智力与财富的不均衡 持续竞争优势越来越“无形化”，传统上的资源优势在核心竞争优势中的地位下降，而以无形资产为核心的智力资本的重要性愈来愈增强。智力资本既是一种静态的现有水平的描述与企业运行发展机理的阐释，更是企业持续的驱动和基业长青的不竭能量之源。 智力与财富形成梯度效应。拥有强势的智力资本就有了智力资本位势，组织之间势能之差形成强的吸附力、凝聚力、提升力，其方向为资源、资本、价值附加从势能弱的区域、组织流向智力资本势能强的区域、组织。加之智力资本本身的能动性，可以智力集群，配置、获得、整合商业资产，由此出现强者愈强的智力与财富梯度效应。 智力集群是跨越企业边界的动态调适，是形成区域经济优势和国家优势的充分条件，是产业组织、产业政策的着眼点。智力资本规模经济与互补性规模经济恰是智力集群对企业价值、区域经济贡献的体现。智力集群带来的优势通过美国硅谷的实证可见一斑：大批人才集聚于此，知识、技能就像花粉一样传播。 智本经营成为新的趋势。资本运营的耀眼光辉会逐渐被智本经营所掩盖。财务资本的优势不再被投资、证券、金融甚至信用市场所追捧；投资者更器重你的智力资本优势。继瑞典Skandia公司在年报中公布智力资本信息之后，越来越多的企业加入进来。也许不远的将来，由智力资本导致的会计准则变革就会到来。 三、制约与反制约 举例讲，是什么制约了人力资本价值的提升？ 企业传统绩效管理在重视智力资本、重视企业未来价值的今天，其弊端愈来愈明显，严重地制约了人力资本价值的提升和企业创新力的释放，所以这与国内企业长期在低附加值区间徘徊不无关系。至于它的主要表现，我总结为“六重六轻”： 重局部，轻战略。与公司战略脱节，关键业绩指标（KPI）设置单一，缺少在学习成长、发展与客户的关系、开展知识共享、当好教练等方面的要求，导向不明或根本无法起到正确导向的作用。 重全体，轻个体。平等管理，见物不见人；不能因人而异，按需激励，没有重点抓好对关键员工（核心人力资本）的激励，导致激励起不到应有作用；薪酬设计区间、空间不明显，达不到激励的目的。 重过去，轻未来。注重代表过去的财务性指标的表现，就可能使公司急功近利，在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是在保证未来增长得以实现的智力资本方面的投资过少，以致限制了投资于成长机遇的努力。 重有形，轻无形。偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估、管理与要求显得无力。 重考核，轻发展。员工职业发展计划、员工发展通道导向不够，人力资本增值受限。 重形式，轻基础。缺乏绩效管理基础，工作分析等基础工作不扎实，管理沟通走过场，跟进指导不足。 斯隆管理评论对硅谷雇佣中的自由模式导致的高流动率进行了不留情面的批判：省钱是个幻想。公司只是看到直接成本的降低，而消费者保持力的降低，公司生产力的降低，和增加自身智力资本机会的丧失给公司带来的损失是无法衡量的。客户的忠诚是雇员忠诚的自然而然的结果，雇员忠诚才能创造伟大的产品，提供伟大的服务。员工的流失如果伴以客户或技术的流失，对公司几乎是灾难性的。 管理学家早在20年前就说过，对于发展至今的人类社会来说，“人与其说受制于工具，不如说受制于视野”。正是由于太多经理人一开始就对劳动时间、流程、生产率、标准化等词汇过于熟悉和习惯，以至于他们无法看到智力工作与传统工作的区别，当然也更找寻不到管理良方。 其实并不神秘、也不困难，关键在于经理人和CEO们是否能够理解传统工作和智力工作的基本区别，能否改变以往的思维框架和处理管理问题的方式。向智力管理迈进的第一步，就是要明确新旧管理对象的差别，及其带来什么样不同的管理难题。 企业不能沿袭不变的思路与惯性前行，它们更应该是依托智力资本创新、进行智力资本集群、构筑智力资本优势、落实科学发展观念、推动企业社会和谐的重要阵地。导入战略性思维，解除体制性羁绊的南方电网，回归到了管理、价值、持续的本义，从智力资本管理入手，从节约、创新、人岗匹配、科学发展、和谐入手，在计划与效率、互补同整合间寻求平衡，在更大的范围内、更深的层面里、更优的配置中，解析关键要素，配置智力资本与互补性商业资产，进行智力集群和动态调适，相信企业会有更多的机会、更彻底地释放价值，做出更大的贡献。 四、打造控制力，舍此别无选择 控制力客观上反映了一家企业的成长性与智力资本势能。管理者往往比较关注供应链，其实还有一个重要概念值得所有的企业和企业家关注，那就是价值网。企业的客户、供应商、经销商、中介组织、政府与股东等组成企业的价值网。不同企业在价值网中处于不同的节点，在价值网中的控制力、影响力也有很大的差异。 价值网方式下，单纯过度关注某一节点的利益，该节点会发生“利益阻滞”，智能化特点越来越鲜明的价值网经过试错，会逐步寻找其它通路。此种机制在节点具有知错改错的压力情况下会帮助该节点修复，否则会促使和加速该节点的永久被屏蔽。这就会导致企业的危机，根本无法奢谈基业长青。可以说，企业的基业长青就是企业控制力与影响力的反映。 我们要由过去的价值“点”思维、价值“链”思维向价值“网”思维转化，要由视企业自身为“原点”、“环节”而向价值网“节点”的定位转化。可以说，智力资本水平直接影响到企业所处节点的水平与质量，决定企业与管理者在价值网的控制力和影响力。价值网取代价值链要求企业定位好自身在价值网中的节点，构筑适合企业智力资本要素水平的价值网，不断增进对价值网的控制力与自身节点的吸引力，整合资源与智力资本，为持续竞争优势奠定基础。 那么，怎样打造企业在价值网中的影响力与控制力？ 首先就是构建设计企业的价值网，这显然要与自己的智力资本要素水平相匹配。价值网的设计过程要与关键要素的分析评估、企业智力资本战略制定结合来做，提高其匹配性、协同性和整合性。 接下来要做的就是完善价值网，提升节点价值。由于对价值网关键要素的认识水平、企业关键能力要素和执行力差异，企业在价值网中的节点层次位置有别，话语权和控制力不同，其影响力和节点价值差距甚大。每一家企业都希望提升本企业在价值网节点的层次，不断增进影响力和控制力。 企业还要有专注性与整合能力。表现为，具备优势技术，控制关键资源，发展主导智力，聚焦特长业务，整合价值网智力资本与资源。个性化企业很少是打一枪换一个地方的“变脸”企业，更多的是洞察关键要素、懂得做减法、善于进行智本运营、在价值网节点上做到极至的有控制力的主导者。企业不能全做就外包。能把所有的事都做到位的巨无霸越来越少，也没有这个必要。中小企业就更是如此，如果每一个价值环节的利润都不愿放弃，可能你什么都得不到。这就要关注你的核心人力资本、分析你的关键要素构成。对于任何一个企业，价值网都是存在的，并非做大了才需要考虑。选准自己的节点，提升本节点的控制力、影响力、发散力、流量与价值是非常重要的。 将客户需求作为企业战略制定的参照系。Google的崛起和对用户的锁定无疑是他们站在用户角度开发技术的结果。为满足用户“快比慢好”的体验，Google认可并致力于成为“可能是世界上唯一一个努力让其用户尽快离开自己网站的公司”。的确，Google的优势正在于它与上述关键成功要素的契合与匹配，凭借简洁直观的界面，凭借一切为了用户、把握用户所需、让用户有一种独特的体验的独树一帜，Google脱颖而出。 更高层次的，是追求与标准的结合。上世纪90年代后期，国际上出现了一种新的动向，那就是把技术标准与知识产权保护相结合，形成新的技术垄断联盟。他们借助于技术标准的特殊地位，强化相关知识产权的保护，借助于知识产权的专有性以实现对某些技术标准事实上的垄断，以追求最大经济利益。可以说，技术标准在全球化浪潮中的战略和竞争地位日益明显。能够把自家的专利揉入行业标准，你在行业的影响与控制力和其它企业就不可同日而语。而你的专利或以你的自主研发进入国际标准，那么你几乎就拥有了半个世界。西方许多公司靠标准吃饭，获取高额回报，为它们飞速发展和持续优势打下了坚实的基础。在这种情况下，西方国家打压发展中国家的发展空间，靠知识产权进行控制、渗透、屏蔽、国际垄断是非常重要的手段。从中国第三代移动通信的TD-SCDMA，到宽带电视的AVS，再到WAPI，致力于自主研发的中国企业无时无刻不感受到来自国际垄断势力的阻力。 的确，学科之间具有相通性，创新必须跨越边界进行思维，而拘泥于限定领域，不是闭门造车，就会成为井底之蛙。
（作者介绍：张晓峰，管理科学与工程专业博士研究生，高级职业经理，商之智管理咨询有限公司总经理，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资本管理解决方案。 [email protected], www.cnbizwiz.com）
