某公司绩效考核方案 某公司市场调整方案



调整目的

节能灯的行业积聚将是未来发展的重要方向,经销商以及顾客将会越来越关注品牌,而目前节能灯行业品牌众多,行业黑马并没有出现,这对公司是一个机会,公司旗下现有4个品牌,资源分散,不利于打造公司整体品牌,将有限的资源聚焦于公司品牌,经过一段时间后成为行业美誉度较高的品牌是本次品牌调整的目标

调整方案

取消阳光100品牌

市场上经销商也在努力寻找中意的代理品牌,他们将品牌价格锁定在4.5到6元之间,阳光100与红壹佰定位出现重复。所以,下一步,业务员停止对阳光100的销售,现已经做阳光100的经销商可以继续对其供货,但业务员帮助经销商由阳光100向红壹佰转型,在1年以内的时间淡出市场,;同时,阳光100不享受政策以及店招等支持。

启用优耐品牌,淡出霸道品牌

目前红壹佰大功率节能灯有三个品牌:红壹佰、优待和霸道。

由于工程灯的销售渠道与以零售为主的红壹佰的渠道有区别,所以目前打造一个工程灯品牌的思路是正确的。工程灯品牌定位于中高端,不做低端,还是由于顾客对节能灯品牌意识上升的缘故。

目前,优耐、霸道两个品牌远没有启动,如山东只有两个霸道客户。可行的操作思路是,取消霸道品牌,用优耐,根据竞争对手的价格情况,相应对目前的优耐价格做适当的下调,同时从产品原料、包装等方面将优耐做成中高端的工程灯品牌。同时,优耐不再以单独品牌出现,而是以红壹佰工程灯——优耐出现,即作为红壹佰品牌下的一个子品牌出现。借红壹佰在市场上的影响力,迅速开发工程灯客户。

对调整后的优耐给与市场上的支持(如店招、展示等),从对业务员的考核方面进行调整,公司现行没有对工程灯的专项考核,这也是我们目前工程灯没有推开的一个原因。过渡措施为:规定优耐每月的销售任务量,完成任务者给与额外提成。年底制定2008年销售任务时,将每个业务员的任务一分为二。分别考核。

国内销售部区域调整方案

调整理由

一般情况而言,总经理的管理跨度为6-13人(来自于美国一位管理学家的实证数据),一般管理人员的管理跨度会低于这个数据。公司内销部分为北方区和南方区,相应的南北方经理的管理跨度太大,而且所管辖区域覆盖半个中国,将市场做细的难度比较大。

调整方案

具体方案

根据公司的销售情况以及全国网络布局特点,现将公司内销部划分为4个大区:华南区、华东区、华北区、山东东北区。在公司范围内招聘四位大区经理。大区经理除了承担完成公司规定的任务及管理工作外,要兼职于一个区的业务员。如华北区大区经理赵经理(假设名字),负责完成整个华北区(北京、天津、河北、山西、河南)的任务,同时兼任河北(假设)的业务员,大区经理的薪酬结构中,30%跟所兼任区域的任务完成率挂钩,70%与整个华北区任务完成挂钩。

人员来源及应聘条件

四位大区经理采用内部招聘的方法,应聘条件:

在红壹佰工作9个月以上

年度综合排名在公司前15名

没有不良记录(包括经销商投诉、假票等问题)

大区经理岗位职责

完成公司规定的年度、月度销售额回款任务

负责区域内网络合理布局、维护与当地经销商的关系

负责区域内红壹佰品牌以及红壹佰——优耐品牌提升

负责区域内业务员的能力提升以及区域内业务员的合理配置

从业务员中选择一位大区副经理,作为人才储备,大区副经理待遇不变。

 某公司绩效考核方案 某公司市场调整方案
报名及考试时间

6月11号-6月13报名,6月17号考试。考试分为笔试与面试,面试定于17日上午8点,主要考察就任后的市场运作思路以及管理思路。笔试定于6月17日下午,主要考核营销基本知识

评委

公司总经理、人力资源经理、销售总监及副总监、市场总监、大学教师两名(营销1名,人力资源一名)。  

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