鲁迅说:“悲剧就是打碎美好的东西给人看”。商界悲剧,无疑就是明星企业的陨落。
2001年,《大败局》用10个案例,展现那个草莽英雄喋血商界的悲情故事,成为最有影响力的中国财经图书之一;六年后,《大败局2》又用三九、健力宝等9个经典败局,让人唏嘘感慨、扼腕叹息。
虽少一个案例,却多一份悲怆。
在这部著作中,吴晓波将其败局案例称为“中国式失败”。他认为,中国企业存在于一个独特的中国式商业环境,在此前提下,这些企业具备三大共性失败基因:“政商博弈的破局”、“创业原罪的困扰”和“职业精神的缺失”。对于中国制药业企业家而言,《大败局》的故事并不遥远,前有三株,后有三九;而《大败局2》外,我们看到了华源、东盛等等案例。因此,怀着警戒之心,把失败知识化,从败局中看到陷阱所在,从其他失败者身上汲取教训,借镜自览,防止重蹈覆辙,远比悲悯之情更有意义。
按照吴晓波的总结,该书至少给企业家如下警示。
首先,企业应更策略性地应对宏观政策。政府是裁判员,政策是规则,要想赢球,首先得尊重裁判,遵守规则,否则,只能是黄牌警告,红牌罚下。
因此,对于制药业的医药工商业企业而言,大到产权属性变更、宏观产业政策,小到具体政策法规引导,如反商业贿赂、药品质量建设、药品新 注册办法、飞检、广告新法、标签新规、处方新政等,企业必须小心谨慎,妥善应对,不可越雷池一步。谁触碰规则,与宏观政策倒行逆施,谁就可能被边缘化或淘 汰出局。2006年,86张GMP证书、135张GSP证书被撤销收回,142家企业被责令停产停业整顿,齐二药、华源欣弗、佰易等事件的执法之严,都可 以看出产业的大势所趋。
在4P营销之外,作为药企,应该好好思量下另 外的2P,即权利(Power)和公关关系(Public Relations),创立创立了“大市场营销”体系,顺应政策潮流,结合企业自身实践,做创新药,做安全药,做规范药,寻求更大的支持和庇护,对当下制 药业,无疑有着重大的生存和发展意义。
其次,规避创业原罪,创新营运发展模式。吴晓波认为,在过去的三十年里,中国一直处在一个剧烈转型的时代,法制在逐渐的建设和完善之 中,冒险者往往需要穿越现行的某些法规,这造成很多商业行为都将在一种灰色的中间地带运行,造成“原罪”。而“原罪”是一个变革时代的必然现象,是制度建 设滞后、“监管真空”纵容的产物。
在制药业,最典型的“原罪”,莫过于在“以药养医”制度下的“商业贿赂”,曾经一度成为营销的“潜规则”,在灰色地带中悄然生存。但 是,随着政策漏洞的弥合,随着十七大明确“医药分离”,随着反商业贿赂的常规化,避免企业出现危机,进行规范化的经营,构建良性的基于企业原点的经营环境 “生态平衡”,将直接关系企业和企业家的安全和效率,是企业不得不察之事。
第三,补足和重振职业精神。波特说:“企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。”从败局中可知,必须规避两大“中国式企业家性格” 缺陷,其一,不要违背了商业的基本逻辑,失去了对管理本质的把握,在现金流、团队及运营能力方面都无法保证常规的运作,不要无比凶险的大跃进;其二是遏制 企业家内心欲望的膨胀,任何超出能力极限的欲望,一味求大求快,都将引发可怕的后果。比如三九、东盛、华源,因为盲目多元化和非竞争力思维下的并购,最终 遭遇危机。尤其是三九,其灿若朝阳的辉煌,最终落的个开创者锒铛入狱,企业被别人重组的难堪命运,轰轰烈烈大戏落幕,唯见夕阳。
由此可见,从人治到法治,形成决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式,将是制药企业生存发展、长治久安的必修课。
唐太宗说,以史为鉴,可以知兴替,以人为鉴,可以知得失。从这个意义上说,现存的企业是幸运的,两部《大败局》的失败企业和企业家,让后来者获得许多有益的镜鉴。
我们深知,商业败局故事,还将不断上演。但在我们的内心,仍会祈祷,在《大败局2》后,不会有《大败局3》。如此,虽是财经书界的损失,确是中国商人的幸事。