树立危机意识 现代企业必须要有高度危机意识



科学家做过这样一项实验:把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里,然后,用小火慢慢加热,青蛙没有感到温度的慢慢升高,一直在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高,青蛙的游动渐趋缓慢。等到温度升得很高时,青蛙已变得非常虚弱,无力争扎,慢慢而又安乐地被煮死。

第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水,便立刻感觉到环境的变化,迅速挣扎,蹦跃出水,虽受轻伤,却避免了被煮死的命运。

两只青蛙不同的命运告诉我们:在时刻变动的环境中,能够生存焉的不是最聪明的,也不是最强壮的,而是最灵活的。

孟子云:“生于忧患,死于安乐。”人如此,企业发展也不例外。如果一个企业的员工,一直沉溺于过去的辉煌,没有忧患意识和危机精神,顺境面前肓目乐观,因循守旧,不思进取,时间一长,就会被习惯性思维所控制,丧失锐气。而整个企业就可能如故事中的第一只青蛙那样,对生存环境的变化浑然不觉,从而失去竞争力,待意识到变化来临,已无力应变,最终被市场淘汰。

借助危机使企业再造

对于企业经营者来说,“危机”不是一种意外,而是一种必然,企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。

20世纪70年代,出现了石油危机,由此而引发了全球性的经济大萧条,日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损,困难重重。为了扭转这种颓势,日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。

1974年下半年,全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命,公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。

这项决策对日本日立公司来说,是一项人事管理的权宜之计,它虽然节省不了什么经费开支,但它可以使员工产生一种危机感,产生一种忧患意识。

1975年1月,日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上,对他们实行了幅度更大的削减工资措施,从而使他们也产生了忧患意识。

 树立危机意识 现代企业必须要有高度危机意识

同年4月,日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天,促使新员工一进入公司便产生了忧患意识,产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后,全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作,都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样,在忧患意识的诱发下,全体员工共同努力,公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月,日立公司的结算利润只有187亿日元,比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后,仅仅过了半年,它的结算利润便翻了一番,达到了300多亿日元。

企业管理者在企业发展过程中,如果能从改变员工的惰性这个角度入手,适时地制造危机,利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它,对企业的发展来说,不失为一个好事。危机可虽然可怕,但却是让员工展现自我,挖掘员工潜能的最有效的武器。

每个企业在生存和发展的过程中,会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营,这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险,有的企业遭到失败,但有的企业却把它转化为企业的发展动力,让它激励员工的士气,增强他们的义务感和责任感,调动每个员工的积极性,催其奋进,促其创新。

无视危机酿灾祸

“天下虽安,忘战必危”。在市场中,许多企业虽有过辉煌的历史,但由于管理者忽视危机对员工的激励作用,没能让危机意识在企业内部长久存留,使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润,使IBM品尝到辉煌的甜头后,整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里,危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化,更多的人们青睐于小型电脑时,IBM却对市场出现的新情况不予理睬,麻木不仁,没有意识到市场危机的降临。或者说,在企业不断成长的过程中,IBM没有注意到企业危机管理的重要性,依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中,按部就班,继续加大大型主机电脑的市场比重,最终自己打倒了自己。

可见,危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药,也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决,可以有效引导员工,强化凝聚力,有效提高企业竞争力。

“人无远虑,必有近忧”。在这个竞争残酷的时代,一切都是瞬息万变的,任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地,居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理革命已经公认,有效的组织现在已不强调“有反应能力”,而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力,这就要求主管在日常的员工管理中,注重培养员工的危机意识,发挥员工主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌,没有看到潜伏的危机,最后的结果只能是昙花一现,被市场所抛弃。

危机的有效运用

作为企业管理者,该如何打造企业的危机意识?如何把危机意识灌输给手下的员工,共同应对危机局面呢?

危机管理的具体方法有四点:

其一,必须将目前的危机状况告诉企业全体职工,目的在于使员工有大难临头的危机感。

其二,必须有不战必亡的表示,断绝员工的其他念头。

其三,激发员职工的情绪,使大家无所畏惧,同时也便于大家能齐心协力,爆发出潜在的超常能量。

其四,寻找危机突破口,将力量集中于此,让大家憋足了劲,一旦爆发出来,定能突破难关。

美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为,如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识,表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来,他在公司上层推行“末日管理”计划,启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长,免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务,以警示高层人员:如果你在位置上感觉很舒服,很快就会有人要觊觎你的位置,分享你的“午餐”了。对于一线员工,威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量,导致失去用户的危机”。并一再提示员工,如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的,不进则退,退则一败涂地,从而使危机意识贯穿整个公司,推动公司发展。

事实一再证明,企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处,就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感,最大限度发挥“危机驱动”作用,产生巨大的动力,使企业成为那只警惕的青蛙,时刻警觉内外环境的变化,以便在危机到来之前,即时跳出。

危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药,也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性,挑战性和创造性的危机制造以及危机解决,可以有效引导员工,强化凝聚力,有效提高企业竞争力。

   

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