爱华网事件概述：
1、按照国美今年5月公布的计划，从今年6月开始国美将从北京、天津、上海、广州、沈阳、成都等一级城市的门店中挑选100家进行首批试点，清退厂家的促销售员，换上国美自己的促销员，该工程计划8月底前完成。在供应商的集体抵制下，“百店工程”的试点城市已从最初确定的北京、天津、上海等一级城市转移到二级城市。
2、12月14日晚间，国美电器发布公告称将以36亿元的价格通过第三方曲线收购大中电器，并且全面接管大中电器的业务。根据国美电器香港上市公司的公告，由国美电器出资，委托银行向第三方提供36亿元人民币贷款，用以收购大中电器，同时，该第三方委托国美经营管理大中电器所有业务，并且，国美将再向该第三方独家收购大中电器全部股本。
3、家电零售大鳄国美电器（0493.HK，下称“国美”）正全力“杀入”手机领域。11月8日，国美的全资子公司“国美通讯”正式成立。国美通讯的掌舵人、国美副总裁孙一丁表示，国美明年内将建500家手机连锁店，拟三年内做到400亿元的手机销售额、抢占中国手机零售市场15%的份额。
4、9月24日，PC巨头戴尔与中国最大的家电连锁巨头国美电器（0493.HK）联合宣布，将在连锁零售市场达成合作。这是戴尔（中国）设立5家体验中心之后，首次将直销模式延伸到第三方独立的渠道领域。戴尔消费业务销售和营销副总裁迈克尔·戴德迈强调说，这不是转向分销，与国美的合作只是直销模式的“补充与延伸”。从“十一”开始，国美在全国50多家主要城市门店开始销售戴尔消费数码产品，戴尔的职员将在国美的店面帮助消费者选购电脑。国美强调，自己是戴尔在中国的惟一零售合作伙伴。同时，国美将在全国760多家销售电脑的连锁店内，大力推广预装微软正版Windows的电脑。国美承诺，在其店内不会销售装有非正版操作系统的电脑。
5、《第一财经日报》从国美电器控股有限公司（下称“国美”，0493.HK）获悉，国美正在全国范围内秘密地进行“管理架构”和“人事”大调整，国美将原来的7个大区重新划分为12个大区，与此同时，国美也对众多中高层管理人员的职位进行了重新任命。
国美制定了未来5年发展规划，该规划除了将实现2500亿元年销售规模外，还强调整体效率的提升和执行能力的加强，强化“区域经营”和“区域管理”，注重在区域内部的资源整合和协同效应的发挥，以达到整体的业绩提升，从而获取最大的市场份额。国美重新划分后的12个大区总部的管理半径将会有所缩小，以满足“管理架构扁平化和精细化”的需要，能够更好地对国美目前全国范围内的近50家分公司业务进行有效管理。
6、《第一财经日报》获悉，国美收购永乐完成了整合的最后环节——国美和永乐ERP系统已经实现了完全对接。双方的系统整合工作从去年11月份开始启动。国美ERP系统继去年12月在永乐徐州分部试运行之后，今年6月最后完成了在永乐最大的上海分部的转换工作。至此，永乐12个分部、150家门店全面融入国美的ERP管理平台。
7、国美与海尔集团签署了“2007年战略合作协议”，订单总金额高达100亿元。海尔集团副总裁周云杰表示，在这个100亿元的合作大单中，国美将不再向海尔集团收取合同外的费用以及进场费，双方交易透明化，而海尔集团将给国美提供更具市场竞争力和高性价比的商品。
双方已成立“国美海尔事业部”，该事业部由双方采购、销售、研发、服务以及财务人员共同组成，办公地址设立在国美北京总部。双方将通过开放式的信息化无缝对接，专门针对目标消费群体来开发个性化和人性化的产品，并通过双方物流体系的整合，提升供应链效率。 8、家电零售巨头国美电器宣布，将通过配售及发行可转股债券两种方式，融资约65亿港元，其中40%的资金（约合26亿港元）用于优化营运模式，改善与供应商的关系。花巨资改善厂商关系，这可是头一遭。由于先货后款，厂家就一定要派导购进大卖场促销，否则卖不出去，板子还是打在厂家身上。
先款后货，厂家自然欢迎。有厂家认为，国美商业模式的新探索，至少可以减少厂商责任的不确定性。
9、国美多年来坚持的“以快速开店扩张为核心任务”的发展模式今年已经发生改变。国美今年的门店增速将会大大放缓，新开张门店数量也会明显少于去年，同时，国美也停止了在东南亚扩张门店的计划。
国美总裁陈晓表示，国美新开门店步伐将会明显放缓，另外，国美还会在全国范围内关闭掉40家左右经营效益不好、亏损比较严重的门店，利润额增长对于国美来说，远远比“销售额增长”重要。
营消点评：崛起的零售霸主要做“泰森”吗？
祭起“渠而优则赢”的法宝，手执同用户几近零距离的“天然特权”之利剑，凭借着潮州人特有的商业智慧，黄光裕经几多打拼，使得国美正日益崛起，他正在以自己的辉煌业绩和商业天才重新定义着“商者无域”、“零售霸主”、“中国沃尔玛”这些关键词；而在事物的另一面“用户”、“消费者”、“服务”这类词，则几乎在他的商业词典中完全消失了。毫无疑问，黄氏之国美正在成为一个不能不带畸形诟病的商业模式。
收购永乐电器之后，国美成了“上海王”，托管大中，国美成了“北京王”，在一线城市称霸，国美这一大战略的主导构成层面，正在成为现实。另一方面，凭借中国第一家电连锁巨头的身份，它同戴尔、惠普等国际大鳄的联手运作，更使其国际化商业运作迈出了矫健的步伐。这一切的集中主轴——其在核心能力打造上，经产品运作、资本运作、产融结合三阶段运作亦即“三级火箭”的推进，正在成为所向披靡的“巨无霸”。不过应当注意一点：若产品运作和产融结合做得不“及格”，便可埋下最大隐患，势必酿成在沙滩上建楼阁之悲剧。
国美正在着力进行的管理模式扁平化变革无疑将使其运作同市场更加无缝对接，然而时至今日组织架构的“内装修”并不理想。客户意识薄弱、服务理念很差、企业文化建设只能在60分以下，而最为严重的仍在其寻租上游供应商，这一致癌病灶若不能剔除，连锁商业界的“泰森”之体质和形象很难彻底消除。
清退厂家促销员此乃国美在同厂家争夺同客户的一大“恶作剧“，它是工商争霸的一个极端现象。获取第一手的客户、用户信息为己所用，以此控制上游厂商，粘贴并运作自己的商业品牌，工商争霸这一主线势将长期延伸下去。人们越来越看透了这样一大真理：谁同用户的距离最近，谁就掌握主动权；谁被挤到后面去，谁将倒大霉。这即工商博弈的商业秘底所在。
在同海尔等企业合作博弈已存在约达七年之久，争霸中的国美已做出妥协。海尔国美事业部的成立，各有关环节由双方组成，形成一个总部，这其中也许会有利于工商“联合链主”出现，以至打造出一个卓越的新型“营消共同体”，那可真是业界之大幸。在宏观上看，也许会标志着这个“争霸”正在出现拐点。这在纠正商业大鳄们畸形发展方面可能会起一些积极的作用，许多相应的创新可随着出炉。但必须看到，迄今为止，对待供应商，国美已具三副面孔：对格力是先拒后联；对海尔是从非诚意合作至真诚合作；对其它势力小的供应商则逼其相拒（纷纷自建渠道）。
仅靠压榨上游获利是畸形发展之路之走不通，黄光裕们似乎已看清了。如何优化同供应商的关系，则是国美作为零售巨头必须考虑的大事之一。人间正道是沧桑。如何向服务要效益，向降低运营成本要效益，甚至将客户、用户反馈的第一手有价值信息与上游厂商共享来获取效益，在与制造商共享联盟合作优势中把创新整个商业模式进行到底，则是刻不容缓的“正道”之举。
既要作老大又要把重心转向经营利润——从市场占有率为主向市场占有度为主转变，这是国美当前战略转型、发展模式创新、商业模式革命的又一主体内涵，这也就表明在“以快速开店扩张为核心任务”时期，主要应占领生活品质要求不高的客户群，而当后者疾速地向高生活品质过渡开始之后，企业则必须转到把商店办成顾客生活体验中心这一第一战略任务提到日程上来。
