爱华网日前，首次来华的杰克·韦尔奇在与中国企业家对话中谈及了有关海尔海外设厂的问题，“海尔的战略是要在美国设厂并雇用美国的工人，这样的做法让更多的美国人对海尔有了不同的看法，也可以避免某些政治上潜在的麻烦。如果中国企业自我封闭，只在国内生产向国外出口，我想并不是一个可持续发展的方式。”杰克·韦尔奇这段话其实说明了一个规则，那就是想成为世界级名牌的企业就应当到世界的高端市场去建厂，这是想成为世界级名牌企业的基本运作模式，海尔走的正是这样的路子。
迄今为止，时间和事实已经证明海尔走这条路的代价不是太大，今年三月份已到了由亏转赢的“拐点”。据美国官方统计，2003年，在184Ｌ以下的美国冰箱市场，海尔的市场份额为35％，其中70升以下市场海尔占50％，70升至100升容积段市场，海尔的份额是47％。在美国建厂以后，海尔冰箱领域的份额得以迅速提升，已进入美国市场前五名。同时，海尔空调和海尔冷柜都进入全美市场前三名。
杜拉克曾说：“企业真正的效益中心不在企业内部而在企业外部，惟一的效益中心就是顾客。”事实上，今天的市场经济正处于向客户经济过渡的过程中。而如果从理论的角度分析，海尔的海外扩张实际上走的就是一个顺应客户经济时代的来临，控制高端市场的思路。
资深战略管理学家、中国发展战略研究会副理事长管益忻认为，客户经济一个重要的特点是：第一资源是市场。一切的非市场资源都可以买来，就是市场本身买不来。市场又有高、中、低端之分，一般来说，一个新的产品或产业总是从高端市场先热起来，国际、国内都是这样。欧美市场就是国际市场的高端市场，如果一个企业想做世界级品牌，那么就必须首先攻下高端市场。海尔是下决心要做世界级品牌的，那它就必须要攻高端市场，要攻世界级的高端市场必须到美国去。这是夺取全球化制高点的行动，企业控制了制高点，就可以参与品牌的世界版图划分——从一国到多国，从国际化到全球化，最终进行全球资源配置。同时，这也是高端本土化的一个必经的步骤。
事实上，走这种所谓的高端本土化路线，海尔还附带着解决了很多问题：一些国内家电企业遭遇反倾销的事在海尔就不存在，他们还在一定意义上获得了和美国企业同等的权利——海尔到美国不久，就加入了美国的家电协会，接着进入美国政府采购的系统。此外， 在高端市场拥有一条完整的价值链是海尔非常实际的收获。海尔在美国不仅建了厂，而且拥有从研发、生产制造到营销等各个环节。这在中国企业中也是绝无仅有的。随着市场竞争形态的发展，今天企业的竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是价值链之间的竞争。在高端市场建立完整价值链的意义就在于可以学到整体的管理经验，企业整体素质提升的周期也会大大压缩，更可以有效地解决可持续发展的战略问题。
管益忻认为，“走出去”不是走平行线，而是“走上去”。他强调：“我不是说每个企业都要这样做，有能力的要学海尔，没有能力的就不要学。海尔选择的路虽然很难，但是真正的战略家必须这样做，想做世界级的品牌就只有走这条路。”
