爱华网一、中日合资企业HR管理的背景
（一）全球化背景与国际人力资源管理
一般认为全球化的进程始于1500年左右，地理大发现和新航路的开辟为人类走出费比面向全球创造了物质条件，近代资本主义的扩张史从另一个意义上讲也是经济全球化的发展史。原材料、市场、资本和技术的陆续全球化一次次深化着全球化的内涵。二十世纪七八十年代以来，人才在全球市场的流动日益成为人们关注的焦点，成为全球化的亮点。从资源的角度看，人才是稀缺的，经济全球化加剧了人才的全球性紧缺，发达国家的人才同样面临巨大的缺口，因此各国政府正向出台吸引人才的优惠政策，同时鼓励跨国公司在全球招聘英才。经济全球化促使跨国公司实施“人才本土化”战略，例如在东道国建立研发机构。可以说，经济全球化催生了人才全球化，在经济全球化条件下，人才的培养、配置、流动和使用都日益显现出全球化特征，具体体现在：其一，国内人力资源与国外人力资源的界限模糊化；其二，人才国籍属性淡化；其三，海内外人力资源互动共享化。因此国际人力资源管理成为管理学家和跨国公司的管理者们日益关注的新领域。
国际人力资源管理，简单地理解就是，在全球化的背景下如何对人力资源进行良好的管理。它涉及管理的本土化、国际协调、全球化领导开发、跨国收购中的文化审计和整合，以及全球知识管理中出现的新的文化挑战。欧洲工商管理学院的保罗·埃文斯和弗拉基米尔·帕希科教授在《国际人力资源管理》中展现了全球化背景下跨国公司人事管理的双重性矛盾，即标准化和本土化的矛盾。对于在合资企业中控股的跨国公司来说，引入国际人力资源管理的理念，是建立和谐企业文化的必需，是使外派人员与本地员工和谐相处的关键，有利于母公司更好地融入东道国市场，事关跨国公司的全球战略。以日本松下电子公司为例，1986年其在日本的雇员有138000人，海外有44000人。十年后的1996年，国内员工上升了14%，达到158000人，海外员工却上升了245%，达到108000人。2001年，松下海外员工第一次超过了国内员工，二者分别为149000和143000人。海外员工的增多得益于跨国公司对新兴市场的直接投资。这些员工来自不同的国家和文化，将多种语言，并在不同的体系下受教育。这种变化中的劳动力构成，公司该如何应对？人力资源的全球化对跨国公司的管理提出了怎样的挑战？
（二）跨文化冲突与中美日三种管理模式
1、跨文化冲突中国改革开放已近30年，在全球化浪潮的冲击下，中国逐步融入国际社会，经济改革已经在全球的视野下展开，然而中国的管理理念、管理水平由于中西文化的差异，始终难以与中国快速的发展相适应。伴随着大量跨国企业涌入中国市场，东、西方管理理念的碰撞产生了诸多的管理混乱问题。以人力资源管理为例，东方管理理念强调家族管理，灌输等级制和对企业的忠诚，注重精神激励；西方管理理念强调绩效管理，公平对待每位员工，看重人力资本的实效，注重首先满足员工的物质要求。因此在中国的合资企业的人力资源管理面临着文化冲突的挑战，需要注重中西企业文化的协调。跨国公司的人力资源管理的问题有其共同性，这使得我们可以探讨其共同的原因和应对措施。同时，不同的合资企业对于人力资源管理体系的选择模式又必然不尽相同，所以我只以中日合资E&B公司为例说明合资企业人事管理需要达到标准化和本土化的平衡。中日合资E&B公司是日本株式会社EBARA和山东BS公司于2005年4月共同投资成立的合资企业，注册资本1100万美元，仅一期工程投资就达2000万美元，由日方控股。EBARA创立于1912年，通过近百年发展，EBARA已在全球建立了101家子公司和18家参股公司，共有雇员近20000人， 跻身于世界机械制造业500强，成为全球规模最大的泵类产品制造企业之一，年销售额达45亿多美金，其中泵类产品年销售额超过22亿美金，位居世界泵类销量前2名，被誉为“泵的巨人”。 对于EBARA来说，他们很清楚，中国是全球少有的几个增长迅猛的市场之一，加上相对低廉的生产成本，无容质疑的将加强其在国际、中国国内两个市场的竞争力。山东BS公司由原大型国企改制而成，是中国国内老牌知名泵生产企业，拥有强大的国内销售网络，日本EBARA丰富的大泵制造经验和先进技术，将迅速提升了博泵的产品层次和市场竞争力，从而跻身中国国内泵业第一集团军的行列。双方的合作是技术、资金和市场的结合，是国内与国外的强强结合。新的合资公司现有员工400余人，其中包括11名日方管理和技术人员以及一个日本的技术支援小组。公司董事长为日本人，总经理为山东BS公司董事长，公司的日常事务由日方常务副总经理负责。
由于中日双方经营理念和文化背景的差异，中日合资企业的人事管理往往表现出跨文化冲突（Cross-cultural conflict）的一面，需要“跨文化管理”。所谓跨文化管理(Traps-culture management)又称为交叉文化管理(Cross-culture management)，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理学研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制、最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而使企业的综合效益达到最大化。
基于不同的传统文化和社会环境，中国和日本的企业管理都有其共同的区别于其他国家企业的某些特征。特别是“日本式管理”，自上世纪八十年代以来，被认为是创造日本经济奇迹的主要原因而为世人所熟知。“中国式管理”和“日本式管理”分别代表了两国企业管理的传统模式，而在中日合资企业里两种管理模式必然会产生一定的冲突。由于中日两国都经历了一个向西方学习的阶段，并且这个阶段仍未结束，因此中日两国的管理理论除了基于本国的传统文化外，也不同程度的受到以美国为代表的西方管理理论的影响。特别是改革开放以来的中国，对于西方管理理论的翻译和研究成果甚丰，中国的管理者都或多或少了解美国企业的管理经验和方法，因此在中日合资E&B泵业公司的管理层，“美国式经营”也有一定的市场。下面我们将首先探讨一下三种管理模式的基本特征和不同之处，从中我们就会发现跨文化的合资企业人事管理问题之背后的原因。2、中国式管理
“中国式管理”并非一个有明确界定的概念，但可以从中国传统传统中找到原生性的特征。中国传统文化崇尚人文精神，注重伦理道德，追求价值理性，强调集体主义观念，本质上是一种“德性”文化。中庸和谐是传统中国的主流价值观，先秦诸子虽然对中庸有不同的解释，但都主张不偏不倚，在适度的范围内作灵活的取舍，不顾受僵硬的规定，又不毫无原则的乱来，用后人朱熹的话来总结就是“无不合理，即是中庸”。虽然朱熹的“合理”含义复杂，但中国人不拘泥于法规、制度而因循情、理的管理思想早已深入人心、源远流长了。因此中国式管理强调“礼” 而非“法”。注重价值导向而非制度控制，善于通过人格塑造来和谐人际关系，中国的管理者擅长情感管理，以“情、理、法”的顺序来为人处事。一句话，“中国式管理”即以合理化的制度和合理化的人情达到合理化的管理。[1]
当代社会主义中国建立以后，计划经济体制下所有企业都归国有，企业内部结构、制度和管理模式都仿效政府模式，企业官僚化明显。虽然改革开放解放了思想，社会主义市场经济体制否定了计划经济体制，国有小企业“国退民进”，国有大中型企业纷纷改制以及民营经济飞速发展，企业官僚化倾向逐渐扭转，但几十年形成的固有模式难以在短时间内完全消灭，更由于中国封建等级制的长期影响，中国人的官本位意识和等级观念仍大有市场。所以企业内部的官僚气息仍很严重。因此在企业内部，“中国式管理”往往表现为“唯上”，集体决策让位于领导的“一言堂”，员工盲目屈从，崇尚权威，从众心理普遍，虽倡导以人为本，但传统的服从心理仍使着普通员工甘于被支配的边缘地位。员工的积极性和创造力的不到充分发挥。外加计划经济下的“统购统销”，不注重产品和服务的质量，不以市场为导向，不计成本和效益，关注的只是是否完成了党和国家交给的任务，是否体现了社会主义的公平分配，这些已被中国的现时国情和时代特征抛弃的观念和行为，依然对“中国式管理”产生负面的影响。
总体而言，“中国式管理”由于契合了中国人对合情合理、重人情、要面子的心态，制度灵活同时等级有序，有较强的凝聚力和执行力，但同样由于历史原因，“中国式管理”的企业官僚化色彩较重，决策不民主，员工又易于“唯上”，往往造成以较强的执行力来执行一项错误的决策的更为严重的后果。因此，“中国式管理”需要从中国传统文化中汲取更多优秀的思想，同时坚守西方管理学的科学性和可操作性。3、日本式管理
日本式管理是在日本民族文化和现代文明融合的大背景下经过长期历史积累形成的，由于企业活动方式存在多样性，为了达到共同的企业经营目标，日本企业采取的一些具体措施和方法确实存在一些特点，和其他国家企业的经营活动存在着一定的差异。1980年代以来企业文化研究开始流行，“日本企业的成功关键在于其独特的企业文化”的观点促使管理学家不约而同的将注意力投向了日本的企业文化，对于日本的企业文化形成了如下共识：第一，日本企业家族化倾向明显，强调企业是一个大家庭，企业内部讲究亲属式团结，内部充满亲和感，管理实行禀议式决策。第二，重视培养员工的忠诚感，强调集体共荣。例如日本株式会社爱华路多集团董事长五十岚由人在《商道即人道》一书中宣扬“商道即人道”的经营理念，“人间是爱的体现”的世界观和“人生即奉献”的价值观。第三，加强企业内部的凝聚力，强调群体，注重群体的和谐与统一。第四，充分发挥集体优势，提倡企业内部的竞争是为企业出力的竞争，鼓励职工在企业中提出包括技术革新的各种建议，提倡一致对外。[i]日本传统文化主张“和、忍、信”，倡导个体对于群体的从属和忠诚，强调个体融合于群体。因此，日本的职员一旦经过选择进入到一家公司，他就把企业看成是他所从属的群体，将自己和企业的利益完全联系在一起，将企业视为命运共同体，“从一而终”。在经济高速增长时期，许多职员为了公司的发展燃烧自己的青春，成为“拼命职员”，根本原因也就在于这里。传统的日本式管理有以下三大支柱：
一是终身雇用制。一般认为，日本企业在雇用职员时往往雇用年轻的大学毕业生，录用的标准是其综合能力而非专业技能，被录用者主动要求将自己的一生献给企业，但前提是企业必须保障本人一生的职业。一旦双方同意，青年人在进入公司之后就将长期地在这家公司工作，一直到退休为止。与欧美国家企业中许多职员轻易辞职的作法相比，终身雇用制是日本企业最明显的区别。在日本，大企业录用正式员工非常严格，只有名牌大学的优秀毕业生才会得到青睐。
二是“年功序列制”。 年功序列制是依据从业人员在企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度，即是一种长期绩效考核制度。这一点与上文谈到的终身雇用密切相关。随着职员在公司工作的时间增长，他就比较了解和把握公司的情况，有关技术也随着时间流逝而经过积累变得比较熟练，因此在职务和薪金方面得到提升也应该是理所当然的结果。但随着年龄的增大，企业的负担也将加大，一旦经营出现问题，则将积重难返。三是企业工会制。从日本的情况来看，日本工人大规模地组织工会是在1945年日本战后实行民主改革时开始的。但是，日本的工会主要采取以公司为单位的公司内工会的组织形式，成员仅限于科长以下的职工，不同于美国行业工会的组织形式。西方工会和企业管理阶层处于对立位置，而由于日本工会主要是建立在公司内部，企业工会和管理者目标一致，工会领导人与管理者之间易于相互沟通意见，取得共识，形成公司这一“命运共同体”。工会没有必要参与企业的经营，但对企业经营状况、财务数据要起监督职能，以防经营者滥用职权，损害职工利益。同时工会还承担激励员工士气的职能。
虽然日本式经营曾经在经济高速增长时期备受褒奖，但随着1990年代日本经济泡沫和日本文化自始至终的变迁，使得与工作有关的价值观、态度和行为都发生了深刻的变化。对企业的忠诚、守约、牺牲和奉献精神是日本人性格中的重要内涵，但随着文化的二元化，日本人的价值观也有了第二种选择。集体主义文化下的日本员工看重同事和公司，工作、同事和公司都是个人自我的同义词。而现在个人主义文化影响着日本，日本人开始区分工作时间和私人时间，工作态度也发生了改变，倘若感觉公司不以诚相待，不能支付员工应有的合理待遇或者不提供终身的职位，他们就完全有理由考虑自己的工作态度。日本员工已不像以前那样愿意为工作无休止地免费加班。同时，在公司谋得一个终身雇用的职位越来越难，日本政府组织EPA在1999年的调查数据显示，提供终身职位的公司由1990年的27.1%锐减到了1999年的9.9%，同时，放弃终身雇用制的公司却由36.4%上身到了45.3%，而对此制度动摇的公司由25.4%升为38.3%。更多的公司采用以业绩表现为基础的管理体制，这是适应世界日益激烈的商业竞争的需要。[ii]企业提供的报酬也越来越不能令人满意，员工选择兼职的比例一直处于增长趋势。可以说，作为一种制度的终身雇用制在日本企业中已近销声匿迹了，但作为这种制度对日本企业文化的影响，这种制度所体现的员工对企业的守约和忠诚却依然在一定程度上存于日本人心中。无论如何，日本员工换工作的频率都比欧美员工要低。与此同时，“年功序列制”也受到了巨大的挑战，下表一是《朝日新闻》1996年的统计结果，与日本政府组织EPA的调查相互佐证，证明了日本人所认为的决定薪水和职位高低的主要因素。90%以上的日本人已经不再认可年功序列制。“终身雇用制”和“年功序列制”的逐渐瓦解还体现在日本人对工作认识的变化。下表二显示，90年代末以来，日本人把工作作为生活目的的已不足30%，而美国员工的这一比例达到51%。57%的日本员工将工作作为收入来源，而只有26%的美国人将工作作为收入来源。[2]
表 1在日本决定薪水和职位高低的因素 表 2美日两国员工如何看待自己的工作
4、美国式管理
美国式管理在20世纪50年代创造了辉煌的成果，从而名噪于世。以美国为代表的西方管理理论和思想，根源于古希腊的海洋文化，探索冒险的海洋文化崇尚的是科学主义，注重的是工具理性，追求自我价值的视线，本质上是一种“智性”文化。西方传统的幽暗意识使之性恶论的观点占主流。因此需要法治来规范而非道德教化。美国式管理包含了严格的制度化管理、高强度的物质刺激和明确的等级制度的特点。西方人将法置于理和情之前，企业试图以制度化、定量化和严格化的管理来替代情感管理，在交往中也往往从性恶论出发，“先小人后君子”即首先订立契约规定双方的权利和义务，再做朋友。虽然美国管理大师彼得·德鲁克认为企业的领导者必须通过人品的政治才能实现其领导，但总体而论，美国式管理重“术”而忽视管理者的自我修养，体现出明显的“以物为本”的管理思路。再从沟通方式来看，中国人做事以中庸为本，重视团队的和谐，工作中不愿过分突出自己，更不愿与同事或上司发生明显的冲突。而美国社会注重个人发展和成就，阶级观念并不牢固，因此沟通方式比较直接，企业员工也敢于提出变革性和批评性的意见。
埃德加·沙因在其文章“Coming to a New Awarness of Organizational Culture”（《组织文化的一种新意识的到来》）中这样概括以美国企业为代表的组织文化：思想最终是来自个人，人员是负责的、受激励的和自我管理的；通过群体讨论才能获得真理；组织成员相互照顾，因此探讨和竞争是安全的。
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[1]这种观点得到了曾仕强等众多中国管理学家不约而同的认可。
[2]解读日本人.大卫·松本.谭雪来.北京：中国水利水电出版社.2004，49-51页
