爱华网三、E&B泵业公司人事管理问题的解决思路
（一）CAJ组织威廉·大卫在《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》一书中将日本式管理模式称为“J组织”，在这种组织中，员工或长期或终身被雇佣；企业对员工进行长期考核，按资排辈；培训宗旨是塑造多专多能人才，因而实行轮岗制；管理手段既有工具控制又注重对人的经验和潜能的诱导；集体研究决策并集体负责；宣扬整体观念，强调员工平等。与之对应，大卫将美国的企业称为“A组织”，在“A组织”中实行短期雇用制，员工可随时辞去工作；短期而迅速的评价体系，取得业绩即可升级；企业愿意招聘并培训专业化强的员工；以外在的规范来控制员工，而非靠领导者的个人品格和魅力来引导员工；实行个人决策和个人负责制，强调局部而非整体。大卫鉴于当时日本企业取得的辉煌成就，通过比较日美企业的两种模式，主张美国企业向日本学习，但同时坚守美国社会的核心价值观。在此基础上，他提出了“Z组织”。“Z组织”是综合“J组织”和 “A组织”的某些特征而提出的，在“Z组织”中，重要问题由集体决策并最终要由个人决定并落实到个人负责；扔掉终生雇用制的包袱和短期雇用制的风险，主张稳定的雇佣制度。合理的员工流动率是必要的，不流动和高流动率都将影响企业的正常发展；对员工的考核要避免过于迅速而武断，合理的相对长期的考核和提升制度将更加有利于激励员工的工作积极性和对企业的忠诚；实行轮岗制，不要将员工长期束缚在一个岗位上以免让员工产生单调而枯燥的焦虑感，轮岗将可以帮助员工维持长久的积极性和对工作的兴趣，也能帮助员工掌握更多的技能，尽快成长；工会参与。日美企业工会的不同前文已述，“Z组织”中的工会应在维护职工权益，和谐稳定劳动关系，调动发挥职工积极性，促进企业和谐发展方面发挥更大的作用。
威廉·大卫的“Z组织”构想对于解决中日合资企业人事管理的问题提供了很好的启示，但“Z组织”对于E&B泵业公司显然不是最好的选择，因为“Z组织”没有考虑中国文化和社会背景下的组织模式。中国的企业组织（笔者称之为“C组织”）有其自己独特之处。首先，从组织结构来看，中国企业组织一般分为三个基层：高层领导、中层管理和基层作业。基层员工作业，注重技术，务实精神最重要，遵守规定按章办事即可；中层管理者是公司的手脚，应变力和勤快灵活是其工作成败的关键，注重的是制度，而制度的对象为基层员工，领导一般是不受制度的约束的；高层领导则重人性面。在中国企业组织中，越高层越讲人情，越基层越讲制度。其次，中国企业在学习西方管理经验时曾将目标管理、内部竞争和绩效考核作为金科玉律，但在中国企业中，美国式管理的三大主轴却水土不服。中国式管理注重目标管理但更注重过程管理，员工勤勤恳恳、兢兢业业，即使没有完成任务也会得到领导的一番安慰甚至赞赏。而内部竞争与中国讲究的“一团和气”大相径庭，又因为中国人长于定性而不擅长定量分析，因此绩效考核的可操作性一直备受怀疑。再次，曾管理风格看，中国企业组织明确区分管理者和领导者，领导不是管理的一部分，和管理相比，领导受到了更多的关注。美国企业则管理过度，缺乏领导。中国企业重视制度，但不认为制度就是好的管理，中国的管理者出于复杂的人际关系之中，在处理具体问题时不能直接按制度办事，必须周全考虑。协调制度与弹性的平衡，既让领导者满意，又让基层员工信服。因此变通是中国企业组织最显著的管理风格。
借鉴大卫的“Z组织”构想并将此构想与中国企业组织模式链接，笔者大胆提出综合“C组织”、“A组织”和“J组织”的“CAJ组织”作为中日合资E&B泵业公司可供参考的改进组织模式。在“CAJ组织”中，领导与管理同等重要，领导者的人格魅力对企业文化的影响显著，管理者注重制度的同时也注重软性管理，人事管理中始终坚持“以人为本”；组织追求集体利益的最大化，但尊重个人需要的满足，并营造团结奋进的氛围激励员工的创造性和对工作的热爱；重大决策集体商议，广泛听取员工的建议，但最终要由少数人来决定并分工负责执行；决定薪水和职位高低的不是单一因素，而是综合员工的业绩、能力和潜力，并考虑员工的工龄和实际的生活需要全面评价员工对于企业的贡献，因此“CAJ组织”只能采用较为长期的考核体系；终身雇用制是不可取的，但接纳新的组织成员时必然要抱着长期共处的信念，组织要通过完善的培训体系和激励性的薪酬体系来换取员工对于企业的忠诚；组织文化是随处可以体现的，但需要成员用心感受，这种组织文化是不可复制的，它根植于三种文化的融合，成长在企业的内部，凝结在员工的无意识的行为之中。（二）企业文化的重构
荷兰文化协作研究所创始人、马斯特里赫特林堡大学的组织人类学和国际管理学教授霍夫斯泰德(G.Hofstede )是跨文化管理研究的先驱，他在《跨越合作的障碍——多元文化与管理》一书中认为，尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，正如我们之前提及的中美日三种管理模式。但文化结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化和精神意识文化等四个层次构成。套用这种理论，我们将企业文化结构分为形象、制度、行为和价值观四个层次。我们的思路之一——企业文化的重构就从这四个层次来探讨中日合资企业应如何“跨越合作的障碍”。1、形象层
企业外在形象地塑造是企业文化的表层，包括商标、广告和员工服饰等等。E&B公司在这方面有独特优势。公司所在地为中国泵业名城山东淄博，BS公司的水泵早已是享誉海内外的知名品牌，EBARA作为世界“泵的巨人”，其产品性能和质量是其品牌成为泵行业中的佼佼者，合资公司集二者之优势，品牌价值极高。由于公司行业特点，大部分员工需要经常出入车间，所以EBARA在全球的所有子公司的员工都穿戴统一的工作服和安全帽，从一线员工到总经理无一例外。在形象层需要解决的主要问题是广告和对外宣传。淄博市大大小小的泵厂有数百家，而国外的泵业巨头也纷纷打开了中国市场的大门。E&B泵业公司要在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须重视企业的对外宣传，要综合运用各种媒体而非单纯依赖网络，要将对外宣传的意识植入每位员工的大脑，要把对外宣传和售后服务联系起来，调动一切可利用的资源，将质量过硬的产品让更多潜在的客户了解和认可。
2、制度层规范本身也是一种文化，制度规范就是制度文化。制度层的企业文化视角深层次的企业文化，从人事管理的角度看，员工行为准则、绩效考核标准和激励制度、工资制度、考勤及休假管理制度和报销制度等等都是从制度层面告诉员工应如何更好地从事自己的工作并取得报酬，并且从制度上保证企业文化有效的发挥作用。制度不等于好的管理，但制度不完善就不可能有好的管理。在合资企业发展的初期，当务之急还是要完善企业的各种制度，通过制度的规范来影响员工的行为。以薪酬管理体系为例，霍夫斯泰德为我们提供了权力距离和薪酬战略的关系。权力距离(Power Distance )是指在机构或组织中，一个社会能够接受权力不平等分布的程度，它能反映一个社会中弱势成员或强势成员的价值观。权力距离在企业内部可以理解为员工和管理者之间的社会距离。组织的权力距离越大，就越强调下属与上司之间的地位差别。生活在一个低权力距离国家中的个人很少愿意容忍等级或工作等级间的不平等，而具有高权力距离的国家则对此习以为常。由此可见，公司内部的权力距离是通过公司的组织结构来体现的。虽然近几年在中国组织结构的扁平化己经逐渐成为一种发展趋势，但这种扁平化的组织结构通常只出现在中小型企业或大型公司中的某个部门中。在E&B公司仍具有明确的指令链和等级层次，集权主义盛行，蓝领工人和专业人才或管理人员之间存在着巨大的差别，组织高层的薪资要比低层的员工高出许多。也许有人会认为中国企业内部具有更高的公平性，但在计划经济体制下的企业是以效率为代价来换取公平并非真正意义上的公平，而在新兴的民有企业和一些大型的国有企业中，高层与中、低层管理人员的权力距离仍比较大，薪酬的等级化程度仍然比较高，国内有学者根据霍夫斯泰德的衡量指标对中国在各个维度上的得分进行了估算，认为中国大陆在权力距离方面远远高于日、美和台湾。因此，薪酬体系和工资制度的完善，必须要克服中国企业文化的传统痼疾，在中美日三种管理模式中找到适当的权力距离和组织结构。
3、行为层
员工的工作状态和态度可以折射出企业精神。行为是最接近企业文化内核的，因为企业文化最主要的载体就是员工的行为。企业文化正是在员工的行为中传承和发展。在跨文化的合资企业，员工的工作激情和团结奋进的实现，需要有效的跨文化沟通与协调。首先，对沟通过程特性的认识是进行有效的跨文化沟通的前提。沟通并不意味着理解，还包括信息传递方式的正确选择。沟通是不可逆的，在跨文化沟通中的失礼行为是难以弥补的。沟通是一个动态的过程，并且要注意场合。其次要发展双向沟通。其特点是沟通的双方均参与编码和解码的过程，双向沟通的结果所得到的反馈可以帮助进一步阐述意图。第三，要发展共感，承认个人之间、不同的文化之间存在许多差异，消除种族中心主义的优越感和偏见，并站在他人的立场上看问题从他人的角度设想问题。另外，运用反馈、简化语言、积极倾听、抑制情绪及注意非语言提示克服沟通障碍。还有开发有效的冲突处理技能，合理的授权等，都是解决跨文化沟通和进行跨文化管理的有效方法。只有在实现了有效沟通后，员工才能在一个统一的规范和激励中行为，才能形成和谐共荣的企业文化氛围。
4、价值观层
共同的价值观是企业文化的核心，是企业的灵魂，是最稳定的。它是指企业中多数成员所共同拥有的，能形成企业行为方式；即便企业成员改变，也会长期存在的重要目标和切身利益。每一层面的文化自然会影响另一层面的文化。其中最为明显的表现就在于企业共有的基本价值观念作用于企业行为方式，而行为方式和实践也可以反作用于企业成员共同的基本价值观念。因此企业共同的价值观的形成，需要全体员工的共同参与。
总之，企业文化的重构是一项复杂而长期的任务，而且涉及到企业内部的每一位员工。中日双方管理者应首先加强沟通，达成共识，通力合作，并广泛听取员工的建议，才能形成具有高度认同感的企业文化。
