爱华网品绩考评的重要性不言而喻。因此，在品绩考评过程中，应该密切注意以下问题：
1 、对相当一部分企业，实施品绩考评之前应先进行管理者思维转变的培训。思维不转变，很难实施品绩考评。例如：考核“ 创新 ”的品格时，本身创新具有风险性，失败的可能极大，如果失败了，是处罚还是奖励创新的行为？ 2 、对不少企业来说，实施品绩考评应首先进行企业文化建设。企业内部风气不好，实施品绩考评就会遇到较大的阻力。例如：考核 “忠诚”的品格时，那些玩弄权术，争权夺利的人就会颠倒阻挠真正忠诚的行为。是坚持还是妥协？ 3 、实施品绩考评会影响相当一部分的企业既得利益者，企业应首先明确哪些品格是必须先实行的，而哪些品格可以逐步实施、铺开。例如：考核“亲和”的品格时，由于中国文化的特性，人们本身是爱成帮结伙的，如何与企业真正需要的“团队”区别开，正确引导？ 4 、实施品绩考评需要一定的时间给被考核者思考。所以，应在头一年的考核结束时宣布：明年公司准备进行品绩考评并先简单讲一下品绩考评的优点和作用。新年开始后，马上进行品绩考评的前期宣传贯彻工作，培训和具体准备。例如：准备聘请品绩教练和咨询公司，写出相关品绩的要求和条款，从简单开始到复杂的品格要求等。 5 、由于传统和环境因素的影响，中国大部分企业/单位在使用绩效考评时，一般都避开直接的评价和批评。于是在西方非常有效的纯绩效考核在中国就不能真实地反映实际情况和状态。于是就采用了不严格的微妙淡化的方式。例如：将应该严格批评的行为改变为“建议今后 ……”
6、技术能力满分各为 5 分的话，对品绩考评也应该是5 分。真正的考核应该强调的是重点考核 “PERFORMANCE”——表现（品格）。这是员工可以自己控制的环节。而不应该重点考核的是 “RESULT”——结果（业绩）。因为结果是员工无法自己左右的。但是，品行一定带来结果。所以，对员工同时进行品格和业绩的考核才能公平公正的评价员工的表现（品格）和贡献（业绩）；使大多数员工心服口服，树立学习的榜样，才能奖励那些优秀的，惩罚那些不力的，从而达到清理那些不称职的真正的考核目的。 7、品绩考核审诉制度 员工如果对品绩管理和品绩考评工作有重大疑义，可以在拿到品绩反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。对申诉的处理程序如下： 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在品绩管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
