爱华网是什么阻碍了职业经理的脱颖而出？是什么束缚了职业经理的成长、发展与价值提升？又是什么导致一些职业经理义无反顾纷纷走上创业之路？职业经理这个舶来品在中国究竟有没有市场空间和价值？ 从2003年开始，国资委连续六年组织面向社会公开招聘央企高级管理者的工作，先后组织有82家（100次）央企103个高管职位面向海内外公开招聘。李荣融认为国资委全球招聘国企经营者，其意义堪比“神五上天”。 2005年，中国银行面向全球公开招聘包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位的高级管理人才和专业技术人才。中国联通也面向社会公开招聘15个省级分公司副总经理。 如果把上述举措比作传统国企对通过市场化机制选择经营者的探索，其热热闹闹背后仍难掩职业经理与企业的双重尴尬： 2004年9月，双鹤药业突然公告免去杨维平总经理的职务；杨从德国公司离职至被从双鹤药业“用力踢出”（杨维平语）仅一年半时间； 同年10月，中海油首席财务官邱子磊宣布辞职。邱子磊是中海油海外招聘的国际专才，已成功任职4年。一个广泛的推测是，业绩优秀的邱，在目前的国企文化里，已至职业生涯的尽头； 搜狐总裁兼首席运营官古永锵2005年3月离职，表示希望去帮助那些创业型公司成长； 在一些民营企业也碰到了类似问题，因薪酬高而被国内媒体誉为“软件第一总裁”的知名人物用友总裁何经华下岗，正式结束了他两年半的“高薪生涯”；最戏剧性的是华为任正非与李一男的恩怨是非（前一阶段有媒体甚至盛传李一男行将再次出走）……
商场中还有不少高位出局的职业经理人，有的处事业顶峰突然被架空，如创维的陆华强；有的春风得意之时反遭董事会罢免，如新浪的王志东；有的声势冲天旋即锒铛入狱，如联想的孙宏斌。 那么，是什么阻碍了职业经理的脱颖而出？是什么束缚了职业经理的成长、发展与价值提升？又是什么导致一些职业经理义无反顾纷纷走上创业之路？职业经理这个舶来品在中国究竟有没有市场空间和价值？ 等待山花烂漫时
市场准入，究竟谁说了算？
在职业认证起源地欧洲，任何行业都有证书。认证的出现，最后使得行业的从业人员具备行业所要求的特殊的技能、规范、道德，向企业提供更有价值的服务，同时证书本身也要满足行业发展的要求，不断为人才提供更为专业化的知识结构，这是认证发展的必然道路。中共中央国务院《关于进一步加强人才工作的决定》（以下简称〈决定〉）中明确提出，“建立以能力和业绩为导向、科学的社会化的人才评价机制。坚持走群众路线，注重通过实践检验人才。完善人才评价标准，克服人才评价中重学历、资历，轻能力、业绩的倾向。根据德才兼备的要求，从规范职位分类与职业标准入手，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系。改革各类人才评价方式，积极探索主体明确、各具特色的评价方法。完善人才评价手段，大力开发应用现代人才测评技术，努力提高人才评价的科学水平”。
既然“社会化”，门槛降低，就“你有我有全都有”，大家一哄而上，于是职业经理培训与资质评价市场好不热闹。由于背景不一，认识到位程度、准备充分程度的差异，致使良莠不齐。 人力资本价值，靠什么去衡量？ 要进行价值评估，先对职业经理建立能力素质模型是前提。现有的评价多仅针对通用层次或通用岗位，显然还有待向行业、岗位发展、深化，甚至同一行业内不同的企业也有制定自身能力素质模型的必要性，因为行业关键成功要素因行业而异，同时，企业的关键能力要素也因企业而异。 企业进行能力素质模型制定，完善人力资本管理制度与方法是十分必要的，在此过程中，引进有经验的中介提供专业服务或进行外包，也是非常重要的。如宝洁公司就针对实际，对人才定义为“八加一”，即：卓越的领导才能、出色的分析问题和解决问题能力、强烈的主动性和进取心、合理有限设定能力、合作精神、良好的表达沟通能力、创新精神、专业技能，最后再加一个品格。 瞎打硬撞，众里寻她千百度！ 不言而喻，企业通过合适的思维、方法、渠道、技术，选到合适的人，把合适的人匹配到合适的岗位，对合适的人进行价值提升，才能使企业达到合适的高度，获得合适的整体价值回报。 《三岔口》中摸黑夜战的刘利华和任堂惠让人忍俊不禁。职业经理人市场的供需双方有点类似于此。由于平台缺乏，信息阻滞，碰上谁算谁，随意性很大。对职业经理人市场来说，职业经理与出资人寻找合适的目标这个平台压根就没有建立起来，职业经理人和企业之间误打误撞的成分居多。 现有猎头公司在对客户的了解、要求的理解、能力素养的结构化分解上存在差距。浏览一下智联招聘、中华英才网、51job等知名网站，可以发现它们的运作模式几近雷同，大众化服务，以注册简历多寡为目标，对注册人缺乏把握，不了解个性化特质，因此，就难以提供个性化服务，其增值空间受到不小的限制。反观HP前一阶段选择CEO，委托著名猎头公司，一次就投入300万美元。国外猎头一般按年薪的30－40％取费，国内猎头中介好些的一般仅有每个职位3万元左右的收入，最后结果就可想而知了。 文化冲突、公司政治、家族观念、企业体制，谁解职业经理之困？ 依其服务的企业类型不同，在受聘企业内部，职业经理所面临的难题主要包括文化冲突、公司政治、家族观念、企业体制等，加之老板的掣肘、不信任蔓延，每一项对担纲的职业经理而言，凭一己之力似乎都难以跨越，也难以施展才智，实现抱负。 难道只有“金手铐”是吸引、留住职业经理的唯一方法吗？否！ 一个受到尊重的职业经理才能善待企业员工、与客户； 一个价值不断提升的职业经理才会关注企业与员工、客户价值的提升； 一个愉悦地工作的职业经理才会让员工、客户体会到愉悦，为员工、客户带来愉悦的享受； 一个让职业经理各得其所的氛围才能不断提升职业经理价值，引导更多有价值的职业经理脱颖而出！ 道德诚信，想说爱你口儿好难开！ 近几年，许多公司高管被谴责，少部分职业经理也确实演绎出或悉心听命于出资人捏空造假或处心积虑中饱私囊的活剧，无疑为国内刚刚启动的职业经理市场化兜头浇上一盆冷水。张维迎曾经说过，中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心服务的有道德的职业经理人。张认为，职业经理人就是一个企业的保姆，用经济学术语讲就是企业代理人。职业经理人必须具备良好的职业道德和职业操守，这一点十分重要，职业经理人资质国家标准就把职业道德和职业素养作为对职业经理人重点要求之一。但是，诚信体系与职业信用的建立就成了职业经理市场化推进的瓶颈，谁来管理，谁来鉴证，就提上了议事日程。 市场化机制，谁是推进主体？ 职业经理市场化推进主体缺位、失位或错位是当前不争的事实。政府、企业、中介、职业经理、培训与资质评价机构、征信管理机构无疑都是市场化机制中的重要角色，但是，各自角色如何定位，角色如何扮演，谁来给他们说戏？完全凭借市场机制，在市场经济雏形初现的中国，显然还不是一个现实的选择。那么，大导演是谁，何时揭开神秘的面纱？ 推进主体不仅是单纯的交易机构，它还有评价、培训职业经理和引导、完善职业经理市场的重要职能，需要对上中下游资源进行定位，其中，上游资源――职业经理；中游资源――评价与培训、引导职业化的专家及机构；下游资源――对职业化有认识、有需求的企业。还需要对职业经理市场的发育、完善，职业经理的成长、能力提升，评价体系与评价专家的共进，企业对职业化的接受、认可进而推崇，承担责任并保持与强化职业化的生命力。 规范任重而道远。一是素质能力模型、评价体系需要不断完善。二是考核把关和市场准入要严，要有说服力和可信度。中国MBA市场的混乱足以为鉴。经院派与实践者的结合是职业经理培训和认证的必由之路，这个方向应坚定不移。三是完善职业经理的信用体系。对人才实行动态跟踪。四是让评价与真正的市场（人的使用、评价、赋值等）接轨，给企业和职业经理资源进行横向、纵向交流搭建平台。 人岗不匹配，还要持续多久？ 人岗不匹配是国内各类企业的痼疾，更是企业出现与潜在面临的各种问题其背后的主体成因。人岗不匹配就会导致能力素质与职位不匹配，资源与能力不匹配，智力资本与互补性商业资产不匹配，关键能力要素与关键驱动要素、关键成功要素不匹配。长此以往，会阻碍战略目标的实现，使企业面临灾难性后果。更进一步分析，员工不能各得其所势必影响到社会和谐。 人岗不匹配可谓国内最大的资源浪费，职业经理队伍的成形、发展、壮大需要小心呵护、倍加珍惜，使之在合适的岗位、拥有合适的职权、运作合适的资源、创造最大的价值、获得合适的回报！ 雇员还是雇主，这注定不是一个伪命题！ 现在理论界和实务界普遍有一种观点，即认为职业经理与企业家是截然不同的两个概念，由此即是默认了职业经理的从属地位，否认了职业经理具备创新与洞察力等企业家精神特质的可能性，也就是只有拥有“货币资本”或“实物资本”的“老板”才配得上企业家称号，才有资格雇佣劳动力；按照他们的逻辑，显然让彼德·德鲁克欣然的“企业家经济”就是这些有形资产拥有者的独角戏，这实在是滑天下之大稽。甚至还有一种观念，职业经理只能放在执行层，而不能进入决策层。试问，在美国，有谁仅仅把韦尔奇当作职业经理，而不把他视为一名真正的企业家？又有谁限定“中子弹杰克”只能负责企业在行业内“数一数二”的执行？ 反过来看，一个拿人力资本对企业作不间断投资的职业经理，一个作为智力代表的职业经理，为什么不能雇佣资本？其实，他们也拥有对“资本”质量的评价权和选择权。对此，王明夫先生也曾有过精彩的论述。 其实，正是上述概念和理念的差异，导致我们的企业的有形资产拥有者与人力资本拥有者关系的异化。“我跟董事会最大的冲突是，谁作战略？中国是董事会作战略，总经理去执行，这是绝对不行的。”杨维平的呼声显得那么无力。根据笔者的研究，把人力当作“成本”还是“资本”是一个企业价值潜力能否得到有效释放的分水岭。 痛定思痛，忍辱负重还是创业？ 现在，越来越多的职业经理无奈之下选择了自己创业。原新浪的王志东选择了第三次创业；贝恩管理顾问公司前中国总裁甄荣辉放弃了千万元的年收入合伙创办无忧工作网；陆强华创办上海人众电器(集团)有限公司…… 2004年，在我面临职业转型时，我给自己设定了选择的三个标准：一是这间机构的核心领导者必须有远见，对行业发展有判断力；二是机构不在大小，但必须有成长性；三是自己能给这家机构带来价值，并可以在此过程中不断提升自己的价值。这几点，应该是职业经理面临选择时的核心考量要素。上述职业经理走上创业者之路，也许是他们痛定思痛的结果，也反映了对目前职业经理市场化进程缓慢的无奈。（作者介绍：张晓峰，管理学博士，高级职业经理，商之智管理咨询有限公司总经理，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资本管理解决方案。 [email protected], www.cnbizwiz.com）
