爱华网“管理七剑”并不是各自独立、互不相关的；它们之间是相辅相成、缺一不可的关系。“沟通剑”是管理成功的基础，要施展“管理七剑”必须从“沟通剑”开始。所有的管理工作都离不开“沟通剑”。“动力剑”则是管理工作获得进展的原动力，是个人与企业组织为之共同努力奋斗的目标，是灯塔，是启明灯。在向灯塔前进的奋斗过程中，单独工作是无法获得最后成功的，团队必须依靠“协作剑”才能在竞争中战胜。同时，在前进的道路上，会有种种的障碍和问题发生，需要做出种种的选择，因此“决策剑”在管理工作中变得尤其重要。没有决策，在困难前面，员工将无法采取统一有力的行动，更无法集中资源进行有效地整合，并发挥更大作用。但决策要需要事实来支持的，所以，“事实剑”将在这里获得充分发挥自己能耐的机会。“激励剑”是施展其它剑法时经常用到的，它起着催化剂的作用，在企业各种硬件都相同的情况下，“激励剑”则是制胜的法宝。“心剑”与“沟通剑”一样，它自始至终都应该被充分运用起来。与“沟通剑”不同的是，“心剑”是“管理七剑”的灵魂，管理要更上一层楼，要达到更高境界，修炼“心剑”是必须的。
本文将通过企业案例来描述如何应用“管理七剑”。这个案例都是基于真实客户的历史，但文中把人名和公司名称隐去了。
一个企业的完美拯救
ST集团是一家多元化的耐用消费品企业，拥有家用电器、整体厨房和汽车等多家子公司，很多员工都因为自己能在ST公司上班而感到自豪。而作为ST整体厨房公司新任总经理的刘总却一直轻松不起来，也没有什么自豪感。
因为三年来，ST整体厨房公司总是走在危险的边缘，公司总部规定凡业绩在被列入行业第七位以后的子公司将被关闭，ST整体厨房公司的业绩排名却一直在第六和第七位之间轮换着，成绩总是不如人意。刘总前来接收工作的时候，他的前任对他说：“如果总部不给增加费用预算，谁都不可能扭转ST整体厨房公司的亏损局面。希望你好运！”
刘总原来是在ST集团总部的战略管理部门工作，对ST整体厨房公司的情况也有所了解。他的前任以及现任副总经理都是ST集团三年前从国营企业里挖过来的。副总经理做事小心谨慎，而刘总的前任则大手大脚，喜欢摆阔，两个人经常意见相佐。刘总希望自己能与这里的每一个人进行很好的合作。但到任一周以后，他发现，这里的一切远比他想象的还要糟糕得多。
ST整体厨房公司亏损得已经三个月发不出员工的工资，总部也不愿意为这些事情买单。因为财务显示ST整体厨房公司是有钱的，但都在别人的口袋里，公司的应收帐款创历史新高。同时，ST整体厨房公司也拖欠广告公司制作费、媒体刊播费，因为这些广告公司不了解ST整体厨房公司的财务情况，所以很放心地继续为它服务，而没有前来讨债。让刘总大跌眼镜的是，这里的员工上班不准时，工作时间聚众聊天、玩扑克牌，根本不把公司制度放在眼里，甚至有人拿公司的促销品当作福利用。刘总问副总经理为什么不管一下这些员工？回答是现在呆在办公室里的员工基本都是计划拿到工资就走人，他们并不是来上班的。他们觉得在这里收入微薄，工作环境险恶，工作时间长，在任职晋升体制中前途暗淡，这一切都使他们的士气跌到谷底。他们不把公司的现状向外说出去已经是最好的表现了。另外，刘总在这里上班一个周以来，能接最多的电话是顾客投诉。
这一切，让刘总一直喘不过气来。一下子面对如此众多的问题，应该如何处理呢？从刘总到任的第一天，各种问题就日夜困扰着他。最近，他获得消息，如果ST整体厨房公司今年的业绩冲不到前三甲，总部就算不关闭这家公司，也会把它卖掉。自从知道这个消息的那一天起，刘总每次走进办公大楼时，脑子里就计算着：他还能在这儿呆多久？他会创造奇迹吗？
种种问题让刘总想起了管理七剑
早上八点，刘总已经走到了电梯门口，电梯指示灯显示八楼。“奇怪，谁会这么早来办公室呢？”公司是八点半正式上班，一般情况下除了刘总不会有人这么早就来到办公室的。正在等待和思考的片刻。“咚咚咚咚”，刘总看到业务部的罗经理跑了过来。
“刘总，早!”
“早上好，罗经理!你今天很早啊!？”刘总有点不解地问。
“企划总监要我早点过来帮他整理促销品，说好是八点钟，我已经迟到了。”罗解释他早来公司的原因。ST整体厨房公司的总体状况虽然糟糕透顶，但刘总却从这样的员工身上感到一丝欣慰。但他实在又想不出有这么好的员工在这里服务，为何公司的业绩就上不去。
“刘总，我有一个困难需要您帮忙。我们的一级代理商李总那边出了点问题，我看您非得过去一趟不可，目前，他在价格上一分也不让步。”罗经理的态度几乎是哀求。看来罗经理的问题不小，作为新来的管理者，刘总需要通过为部属解决一些实际问题来树立自己的形象，于是，他说：“好吧，我们星期三过去吧？你最好先和李总通一下电话。”
上了八楼，刘总和罗经理一同走进了促销品存放间。企划总监一个人正在那儿忙碌着。刘总一看到新进的促销品，脸色的笑容马上就消失，立即问道。“你怎么买这些茶壶啊，这种款式也太难看了吧？昨天我在商厦里看到一种杯子很漂亮，你怎么没把它们买来？”
“您不是同意我买这种茶壶的吗？我还问过您呢!”企划总监一脸的委屈。
“我看都没看到过样品，我怎么知道你说的漂亮茶壶却是这么难看!”话刚说出口，刘总就有一种莫名其妙的感觉，他不知道自己是在按正常的心态做事，还是特意在新的部属面前表示他严格的一面。正在这个时候，销售总监也走了进来，他和刘总打了个招呼，就拿起一只茶壶，说：“这茶壶样子不错，价格应该不便宜吧？”“不。虽然样子不错，但价格却特别便宜。昨天商场打对折促销销售，我进就了一批。”刘总一听，火气更大了，就骂了起来：“你还高兴呢，做事不动脑子的，尽买这些没有人要的滞销品。光廉价有用吗，我们要的是顾客喜欢的促销品。”刘总的骂声结束后，安静了十秒钟左右，销售总监走出了促销品存放间，又回到了门口说：“刘总，商场里很多品牌都要打折销售，我获得的消息是他们将从明天早上开始打八折销售。估计要持续多久我也不知道。我们怎么办啊？要跟上吗？还是有别的措施？”
“这真是个麻烦!我能有什么办法？总部不但没有什么费用支持，连打折销售都不允许。先看着吧!现在不要去管它。”“好的。”销售总监一听转身就走。
刘总回到自己的办公室里刚刚坐下。办公室主管就小心翼翼的进来，“刘总，我想和您说一个事。”
“什么事？”
“您昨天扣了我一分绩效考核分，我想向您解释一下，其实前天晚上是售后服务部的人最后离开办公室的，灯应该是由最后离开办公室的人来关。所以，我认为……”
“不要说了，我还以为是什么大事，不就一分吗？对你的工资不会有什么大影响。再说你是办公室管理人员，你走时没有提醒他们关灯，不扣你的扣谁的？”办公室主管看到刘总不高兴，吓得赶紧溜了出来。其实她下班的时候已经提醒过售后服务部的人，可能是他们忘了。
刘总闭上眼睛，想着到ST整体厨房公司以后经历的种种情景，发现公司里的问题主要表现为信息传达与接收之间存在差异的沟通障碍，使计划无法获得正确实施；员工对企业目标认识上的障碍，它使员工看不到团队目标与个人目标之间的关系，员工干劲不足；员工团队协作的障碍，它让很多人的努力失去了应有的功效；激励制度极不公平，它令员工灰心丧气、士气低落；以及员工之间、员工与企业之间存在不同价值观上的障碍，也就是团队内部和外部反对管理决策的力量——随着思考的深入，刘总的思路越来越清晰。而且这种问题对于他来说，有似曾相识的感觉，他想到了在学习“管理七剑”的时候，授课老师曾经对这些问题作了深入浅出的分析。
于是刘总决定，解决ST整体厨房公司当前问题的最佳方案就是启用“管理七剑”。
从沟通方案开始
想到就要做到。刘总是个行动主义者，他立即召集ST整体厨房公司的中高层管理人员开会。他说：“通过这几天与大家的接触，我发现各位工作都非常努力，但同时我也发现大家经常因为沟通不良而做了很多无用功。今天，我请大家来，就是想听听我们在沟通上都存在哪些问题，我们应该如何解决？”刘总的开明让大家感到会议很轻松，经理们都踊跃发言。
行政总监说：“在ST整体厨房公司里，不同部门、不同级别的员工之间沟通存在障碍是一个普遍现象，我认为解决的办法是根据员工的实际情况，传达更具针对性的信息，使信息简单清晰、生动活泼，便于员工理解。不要每个部门都用自己的专业术语、自己的习惯与他人沟通。”
“ST整体厨房公司从来就没有正式的沟通团队，而管理层已经分身乏术，我建议从各部门组织一些具有写作和创意才能的员工组成一个跨部门团队，同时利用外部资源进行沟通。”企划总监说。
销售总监说：“不愿让竞争对手获悉公司的战略和绩效的解决办法不是把这些信息存放在高层管理者那里，而是尽可能多地和员工沟通，这样做的收益远大于风险。”
“目前公司小事就是电话、电子邮件，大事就大型团体会议，我觉得这种过度依赖电子邮件和大型团体会议之类信息贫乏且冷冰冰的沟通渠道不太好，希望以后公司多采用小型互动会议及表彰会之类的多种媒介进行沟通。”一位业务经理说。
通过了热烈的讨论，最后，在管理层的共同努力下，ST整体厨房公司制定出了高水平的、详细的沟通计划，并使用多种媒介反复传递信息，将所有可利用的渠道都利用起来了。从各种渠道按照传递的信息量从最丰富到最贫乏依次排列，那就是：员工会议、小型团体会议、培训班、电子邮件、大型团体会议、录像、公司快讯、宣传手册和企业内部互联网。
沟通方案实施不久，又有员工继续给公司提供了不少反馈意见。根据这些反馈，他们又改进沟通方案，同时还起用了“聚光灯管理”方法，推进、确保各种方案和任务的实行。并决定每季度都要针对员工的战略意识做一次调查，调查结果要在人力资源部门的公告栏上公告，以此衡量所有员工在工作、学习上做得怎么样。
评估反馈显示，着重于将战略和员工个体联系起来的小型团体会议是最高效的，这可通过一个例子来证明。在一次以项目指南为核心议题的管理会议上，ST整体厨房公司举行了两次分组讨论，第一次是关于“沟通战略”的，第二次则聚焦于“战略与个人”。两次讨论都收到了非常正面的反馈，相当多的与会者甚至觉得第二次讨论，在诸如有效性、趣味性和适用性等方面都超出了他们的期望。一位与会者评论道：“将来应该召开更多这样的讨论。它帮助人们参与到公司的各项目中来，并指导他们如何与他人交流。”
考虑到管理层曾经在是否改变一贯的会议形式，是否接纳互动型的分组讨论上犹犹豫豫，这些结果的意义就更为重大了。这也是ST整体厨房公司第一次将会议的焦点放在战略上。很明显，员工的战略意识在稳步上升。
从制定目标到看到成果，需要一个过程
虽然员工之间、部属之间、部门之间在沟通上有了很多的进步，但刘总也注意到，整个团队成员工作起来还是不太有激情，而且还经常听到有员工唉声叹气，甚至有相当一部分人在这儿上班像是为了混日子，得过且过，看到不到他们有丝毫的上进心。于是，刘总从管理层开始着手“动力剑”的实施——展开“目标”讨论会。通过目标讨论会活动，整个ST公司的员工都很兴奋，显得激情高昂。他们整个团队从来就没有这么热闹过。员工们在结束了“目标”讨论会后，都还沉浸在激动的氛围中，每个人都在憧憬着自己的目标，好像这些目标明天马上就可以实现。更重要的是他们的目标不再像以前一样是虚无缥缈的，而是很实际的，它将和公司的目标一起获得实现。
通过目标讨论会活动，每位员工都认为他们可以比以往做得更好，公司的业绩应该能走到行业的前列。而且自己的收入也可以比以前有更多的提高。他们突然发现自己两三年来，白白浪费了好多时间，因为他们原来可以做得更好，只是当初没有想到，也没有人要求他们这么做。当他们按每日销售量指标分配到各门店和分销商那里去以后，发现完成每天的任务并不是很困难，有的甚至还觉得很轻松。所以每个人都自觉地把自己原定的目标提高了好多。
但是，在接下来的日子里，刘总并没有获得意想中的结果。他的情况和大多数企业的管理者一样，在激情过后又回到了起点。刘总终于很深刻地理解了“桥归桥，路归路”这句话的含义，即激情终归只是激情，行动终归行动，这两者是完成不同的。时间已经过去一个多月了，刘总还是没有看到有一个人能把那天会议上的激情转变成能产生业绩的行动。公司里除了原来的几个业务员能真正为公司创点效益之外，其他人的作用都不是太大。于是，刘总又召集各部门经理开会。大家都一致认为他们每个部门都努力了，就是其它部门没有配合好。销售部说：产品总是出质量问题，企划部的广告片制作得不好，售后服务也不及时，这都影响他们的业绩；售后服务也责怪起来说：有质量问题的产品太多，他们根本来不及服务，而且，销售人员为了业绩，经常过度承诺，这让他们雪上加霜；企划部门不服气，也站起来辩解，说销售部老是不按方案执行市场营销方案，做起事情来全都按自己的意愿行事，广告效果不好又来责怪他们，真是不公平……“好了，我知道了。”刘总实在听不下去了，他说：“我们能不能换个角度来考虑问题？比如相想办法与相关部门合作，而不是整天去说别人的问题，大家都互助合作，而不是各自单干。”
接着，刘总给大家讲起了鸭子的协作精神：所有的鸭子都愿意接受团体的游动队形，而且都实际协助队形的建立。如果有一只鸭子落在队形外面，它很快就会感到自己越来越落后，由于害怕落单，它便会立即回到鸭群的队伍中。鸭子的领导工作，是由群体共同分担的，虽然有一只比较大胆的鸭子会出来整队，但是这只带头的鸭子疲倦时，它便会自动后退到队伍之中，然后几乎是在难以察觉的情况下，另一只鸭子马上替补领导的位置。而在队形后边的鸭子不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。更重要的是，鸭子努力划脚的时候你是看不见的，你能看到的永远只是它们那悠哉悠哉地游动的样子。这和优秀团队的运作很像，他们的脚在水面之下拼命的划，你是感觉不出来的，除非你加入了他们的团队之中与他们一同工作。否则，你只能看到他们露出水面的悠哉身影，你就会羡慕他们的悠哉生活，然后你就会学他们的样，他们悠哉你也悠哉，实际上是别人在努力而你却是在浪费时光，其结果你就是被别人远远的抛在了后面。
