爱华网文章节选自作者出版作品《超越满意》第2章 为CS领先奠定基础的CS提高活动(1)在全公司范围内开展CS提高活动为推进CS提高活动而进行的CS-P活动Fielding真正开始致力于CS提高活动，是从1992年开始的。作为与此相呼应的方式，Fielding不仅扎实维护IT系统，还出台了旨在变身为顾客创造新价值的“服务中介商”构想。也就是说，为了变身成为“服务中介商”，我们认识到提高CS是不可或缺的。Fielding最初着手做的事情，是推行CS最佳可塑性公司的调查比较。从92年开始的调查结果来看，93年4月Fielding进行保养服务的机器数量是调查对象公司的2.3倍，但月总故障件数为5.2倍。CE一年内接受培训的次数也少于调查对象公司。aihuau.com通过调查报告，可以看出提高产品质量和强化与顾客关系是突出的中心课题。为了达到这两个目的，一个CS停滞不前的恶性循环转变为良性循环是必须具备的条件，恶性循环即故障次数增加→CE增加→→技术停滞→工作内容问题→产品信誉度和稳定性降低→故障次数增加提高产品质量可以从形成良性循环中获得。这个良性循环即减少故障→CE减少→教育培训机会增加→技术提高→工作内容改善→产品信誉度和稳定性提高。怎样做才能形成这个良性循环呢？ 在接下来的93年，Fielding推行了覆盖全公司的“CSIP”活动（改善提高CS的活动计划），开始向真正的CS第一发起挑战。从那以来，CSIP成为促使Fielding实现CS第一的引擎作用。CSIP活动10年间发生的变化，至现在2003年为止可以分为4个阶段。第一阶段：1993-1997年，强化基础的活动。活动目标：故障减半，工作周期时间缩短50%，提供高价值的服务第二阶段：1998-2000年，为争取第一名而开展的活动活动目标：3年内故障发生率减半，业界中产品质量第一，技术能力位次提升，提高CS意识第三阶段：2001-2002年，为确立第一名而开展的活动活动目标：增强问题处理能力，增强应对顾客需求能力，增强联系窗口的处理能力，降低问题发生频度，增强定期检测，提高针对特定顾客CS第四阶段：2003年至今，独树一帜的活动
活动目标：彻底追求为顾客创造价值，在全球化视角下开展活动，进一步提高质量， 无论进行何种活动，没有明确的目标，就没有凝聚力。CSIP活动提出了“CS第一”的目标，因此并非是单纯把CS提高一下就满足，而是在CS方面达到全国第一位。这并不是想说出来那样容易做到的，也当然不是一蹴而就的。CSIP活动推行这样一种战略，就是把10年分为4个阶段，每个阶段制定一个目标，将4个阶段连接起来，最终实现CS第一位的目标。经营高层在全公司贯彻“顾客视角的重要性” 无论在哪个业界，无论哪个指标，要成为第一名都不是简单的事情。尤其是服务业，提高CS和成本降低难以兼得，为了提高CS就要付出成本。但要考虑提高业绩，就必须在提高CS上付出相应的努力。鉴于服务业“生产效率和收益性”较低的现状，提高CS走的就是一条更加困难的路。如将制造业的生产效率算作100，服务也就只有60。为什么服务业的生产效率低下呢？这是由于商业组织的核心是人。人的劳动生产效率低下，导致服务业生产效率低下。这也只能是出于服务业从业人员每人的附加值生产量低的原因。进一步说，这一点也完全印证了顾客对服务业提供服务满意度较低的事实。从顾客角度把附加值作为满意度的指标时，可以通过计算加以说明。如把附加值定为销售额除去材料费和外部订货费用，试算一下每人每月创造的附加值。结果是与制造业每人每月150万日元相比，服务也仅为其60%，也就是每人每月90万日元。旅游业是服务业的代表性行业之一，旅游业经营者聚在一起时，常常会听到他们说“这个行业不赚钱，是生产效率低、劳动密集型的行业”，以此相互慰藉。这是经营者们自己认定的结论。服务业生产效率低是现象，而不是本质。他们只是从看到的日常现象就随意的判断认为服务业生产效率低。服务业生产效率低的想法其实是不对的。正因为经营者这样想，所以生产效率就提高不上去。也因为CS低下，所以生产效率也就提高不上去。相反，Fielding的经营者不这么想。他们抱有一种信念，即正因为是服务业，提高CS就能提高生产效率的信念，并坚定认为这个信念一定能实现。Fielding支撑CSIP活动的企业理念，其基础就是毫不动摇地坚持追求CS（顾客视角的重要性）的方向。1天24小时，1年365天的内涵提高服务业生产效率的关键词之一是“时间”。把制造业的生产效率提高到现代水平的背景，是被称作“精细加工技术”的惊人进步，依靠把产品做小的技术，集聚化得到发展，使产品的功能和产品制造技术得到飞跃发展。那么，面对制造业把产品做小的技术，服务业何以应对呢？这就是“时间”。其原因就在于服务不能库存。当我们说优质经营和低劣经营、盈利经营和亏本经营时，这些都是以1年为单位计算的。因此，把以9点开始17点结束当作1天来计算1年的企业，与把24小时当作1天来工作1年的企业，时间的内涵和价值大相径庭。举一个身边的例子来看。近年来，把营业时间延长至下午3点以后的银行出现了。这种趋势今后还将进一步明显。这并非是不能做到的事情，如果认为什么时候都可以做的话，最终会导致能做的都没有做成。银行是最后的统一性行业，认为“因为别的银行没有做，本行、也不做”。在生活已经24小时化的社会，金融服务业不能再是“9点到17点”了，这样想的恐怕不止我一个。再举一个提提要求的例子。比如说对干洗店的要求。干洗店的营业时间设在9点到17点，恐怕很多人感到不便。与其白天开门，还不如只在早晨和夜间开门。甚至再进一步，平日里可以休息，星期日营业。这种要求缘于现在消费者的立场，是因为一种必然性的生活方式所致。但也许是由于行会的决定，干洗店的营业时间定为9点到17点。从这些例子可以看出，服务质量、CS难以得到提高的原因是过于重视商业习惯，拘泥于自己的旧思路。时间从生产方面来看是成本，但从消费者来看是价值。如把服务业看作生产活动，活动的整体时间可分为企划、设计、购买、销售、与收益不直接关联所花费的时间、根据提供服务而得到对价所花费的时间。这些时间的组合搭配和有效利用直接关系到成本的降低，关系到商机的扩大。所谓时间，指速度，也指时机。速度是行业的致命关键。直接劳动时间的扩大，与商机的扩大紧密相连。从这个角度来看服务业的时间，CSIP活动10年的轨迹和积累有多种经验可循。实现全部机型故障发生率减半的目标CSIP活动是从完善CS提高基础方面着手开展的。活动的目标是改善公司服务程序，故障减半和业务周期缩短50%，最终结果是向顾客提供高价值服务。为了改善公司服务程序，必须要收集各类信息和资料。关于信息收集的各类目标，包括施工后向顾客报告的改善、降低长时间故障发生概率、面向用户开展广告活动、提高CE的技术等项目。然后在这些指标基础上进行成绩评估。在项目中，有能够立竿见影取得成效的内容，也有需要准备和调整时间的内容。在短期内呈现出成果的，是CE技术的提高。在第一阶段，技术教育培训天数逐步增加，2002年达到平均每人25天（工作天数的10%）。关于施工后向顾客报告的工作，在完善基础建设后，约定期限内的报告率约改善80%，对顾客要求调查零件的平均回答所用天数缩短一半，取得显著成果。在第一阶段，全机种故障率实现了减半的目标。但是，故障率成功减半，并非直接引起CS评价的提高。正如我在本书第一章指出的那样，CSIP活动的前半段时期可以说直接面对着“服务质量的提高影响到CS吗？能够影响到CS吗”这一课题。Fielding的想法当然是肯定的。第二阶段以后的CSIP活动的根本支撑，就来自这种信念。强化与单个顾客关系的“SQA”活动那么，为了使提高服务质量有利于提高CS，有必要做哪些工作呢？Fielding开展了一系列活动，具体目标就是服务礼节和CS意识教育、技术能力和CS意识的品味提高、降低个别顾客的长时间故障、提示个别活动目标和扩充报告制度、推进零失误等。但这些活动是站在企业角度实施，还是站在顾客角度实施，现场负责人的意识相差很大。为提高CS，彻底站在顾客角度上实施活动是重要的，Fielding把这种态度叫作“根据顾客的视角深化具体目标”，这种态度就是把对待顾客的考察方式，从宏观、群体的角度，深化发展为微观的单个的角度。这种方式的象征是SQAC（服务质量活跃化）活动。即彻底推行对单个顾客的服务，从而提高CS。在机器保养方面，根据不同机种判定和管理故障率等各种服务质量指标，但针对主要利用大型电脑和高级终端服务器的顾客，从强化与其信任关系以及提供高质量服务考虑，Fielding设立了个别到达时间和故障修复时间等管理项目，每一阶段根据顾客意见制定出改善提高工作成绩的“更高目标值”。实际上这些都始于施工现场负责人的自发活动。活动情况每月向顾客报告。SQA活动不是接受上级指示而开展的活动，这一点是重要的。SQA活动象征着Fielding的权力下放式经营，施工现场的负责人实践的是一种“人人都在代表全公司与顾客接触”的工作方式。如果是接受上级指示而开展的工作，即使是根据顾客意见决定服务目标，脑子里还是会浮现出上司的面孔，还不能完全说是用真心来工作。所谓自发性活动，就是对自己决定的事，自己负责的活动。SQA活动中，施工现场负责人的责任变大了，但同时感觉也提升了。这样做比什么都重要的优点在于，负责人不怕失败，钻入到顾客的心眼里去工作。顾客可以感到Fielding“能提供质量如此之高的服务”。同时，经营高层也在贯彻这样一种思想，即“在顾客面前要做出决定时，自己就可以决定。稍微出点差错也没关系，全公司都会加以支持”。正是这样，经营高层和现场负责人形成了信任关系，SQA活动的实效性得以最大发挥。 根据SQA活动，Fielding反复实践“提示目标”、“朝着目标工作”、“结果报告”的过程，切实加强了与顾客的信任关系，在提高CS方面呈现出巨大成果。此外，在顾客和Fielding之间，工作人员根据顾客希望协议达到特定的服务质量，视服务质量可取得额外的特定收入，这种称为SLA（服务质量协议）的活动，在问题解决领域的帮助平台和电话热线中心进行实施。从最近的成果来看，SLA已发展为超级HA（家庭自动化）服务、HA升级服务、HA基础服务。HA服务不仅限于本公司内，而是与软硬件开发部门、OEM（外包）部门联合起来组成一个升级组合机制，共同对用户提供支持，达到服务目标。SQA活动还设定顾客与系统故障、服务反应时间等管理评估项目，以达到各种管理目标。CE进行自我改善提高的活动除SQA外，现场负责人通过顾客的评价进一步思考改善自己的工作是非常重要的。故障修复时的工作和故障修理完成报告，对于顾客事后放心使用系统、增强顾客与CE间的信任关系具有重要作用。为此，Fielding实施了DSC（回顾与检查）活动。SQA活动是强化与单个顾客关系的活动，与此相比，DSC活动是所有顾客接待人员通过工作回顾和顾客的评价反馈，改善和提高自身工作的活动。即使CE自己认为做出了充分努力和报告，但是否令顾客得到满意，只能通过顾客自身的判断。为了不断打破这种沟通界限，Fielding使用了称作“DSC检查表”的评价表格。CE施工完毕后从顾客处返回公司时，与上司相互确认顾客的评价结果，从而在全公司范围内进行CE施工和报告方法的回顾与提高活动。DSC检查表分“顾客评价表”和“自我评价表”两个课题，并就直接即时改善不足建立起机制。评价表包括许多细致的评价项目，包括电话连接、接待窗口的应答、紧急帮助和建议、向CE进行信息传递、检测前机器情况调查、联系确定事前定期检测的日期、联系告知到达预计时间、检测完成预计时间的报告、礼貌和工作态度、事先报告修复预计时间、估计对顾客业务的影响、对顾客的建议、中间报告、完成报告等。在到达施工现场的预计时间、修复预计时间的事先报告方面，Fielding对CE进行了专门的个别指导，对于顾客的提议，CE通过实施角色扮演，从提议内容到广告方式进行全面周到准备。实施DSC活动使各个评价指标切实得到提高。DSC活动的工作循环周期如下：指示实施DSC→（结果回收）各个业务点的弱点分析→各个业务点的对策研究（以前由业务部负责）→分公司CS提高会议、发表对策措施→实施对策措施→各个业务点的活动进展管理、效果评定→指示实施DSC。针对个别顾客服务的SQA活动和公司职员个人工作回顾提高的DSC活动，成为权力下放经营的重要构成要素。
