爱华网在过去的二十多年里，中国的经济取得了举世瞩目地快速增长，中国的企业因此而也得到了一个广阔的发展空间。经过二十多年的商海沉浮，很多中国企业开始进入集团化的发展阶段，母子公司管控问题成为中国企业在快速成长中所面临的一个非常重要的管理课题。 谈到母子公司管控，我们有必要对母子公司管控所需要研究的重点进行澄清，换句话说就是母子公司管控设计涉及哪些具体的内容。佐佳管理咨询公司认为，母子公司管控设计至少涉及到以下几个方面的内容澄清，它包括母子公司关系边界的界定、母子公司的战略澄清、总部基本功能定位分析、选择母子公司的管控模式、母子公司管控运作机制设计等五个方面的内容。而这五个方面的内容又可以按照一定的操作步骤而展开。第一步 产权分析，界定母子公司关系的边界aihuau.com母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。第二步，战略梳理，进行母子公司的战略澄清在界定出母子公司关系边界后，我们有必要对母子公司的战略进行澄清，因为战略定位是影响母子公司管控模式选择的一个重要因素。战略澄清主要包含了集团（公司）、业务（竞争）和职能三个层面的战略：第一层级，集团层面。集团层面战略最主要解决的问题是应该做什么样的业务，以及如何利用各个业务之间的关系并更好地发展这些业务。它包括集团任务系统设计、集团战略目标及业务组合的规划、集团战略关键战略举措等内容。
第二层级，业务层面。业务层面战略是在集团战略的指导之下设计的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，可以说它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。该层面的战略包括业务单元的任务系统设计、业务单元战略目标及关键战略举措等内容。第三层级，职能层面。职能战略主要关注如何落实集团与业务战略，换句话说就是如何在各职能的具体操作、实施上述两个层面的战略，落实战略意图？职能战略强调“如何将一件事情做正确”，一般是由更详细的方案与行动计划组成。第三步 总部基本功能定位分析在完成战略梳理后，要着手进行（母公司）总部的基本功能定位分析，它是母子公司管控模式选择的前提。总部基本功能定位分析可以从以下四个方面的影响因素展开：1. 母公司所拥有子公司的股份产权关系既是界定母子公司关系边界的基础，又对管控模式选择产生制约，它是总部基本功能定位分析一个重要考虑因素。一个全资的子公司和一个相对控股的子公司，母公司在管控权限上的可选择空间是不同的：母公司拥有子公司的股权越多，总部功能定位可选择的权限空间就越大；而母公司拥有子公司的股权越少，总部功能定位可选择的权限空间就越少。由此可见，母公司拥有子公司的股权与总部可选择的权限空间是呈正比关系的。2. 战略定位战略定位也会对母子公司管控产生影响，作为战略重点的子公司，在总部的能力与资源等条件允许的情况下，总部可以集中更多的权限；而有些非战略重点的子公司，母公司可能会采取“放水养鱼”的方式，总部实行分权，在有限的资源配置前提下让市场逐步淘汰这些子公司的业务；战略定位的影响还会体现在战略性资源的经营上，总部可以在战略性资源的经营上考虑自己的功能定位，例如战略性业务的孵化、品牌资源的经营控制、技术资源与资质的控制等等。3. 业务相关性业务相关性是影响总部功能定位的一个重要影响因素，业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系是成正比的：子公司之间业务相关性越强，子公司之间战略协同性的要求就会越高，总部发挥协调与控制的功能越多，总部需要集成的功能也就越多；而子公司之间业务相关性越弱，子公司之间战略协同性的要求就越底，资源共享的可能性也就越低，总部发挥协调与控制的功能越少，总部需要集成的功能也就相对越少。4. 组建背景与发展阶段不同组建的背景与发展阶段的母子公司，其总部所拥有的管控能力与资源条件、企业文化等因素都是不同的，而管控能力、资源条件、企业文化都会直接影响到母公司总部的功能定位。例如我国一些国有企业的在产权改革中，存在“拉郎配”的现象，母子公司组建的本身不是按照市场规律而是完全的行政撮合，这种组建的背景导致了部分企业的总部在子公司运营控制能力及资源支持上暂时都不具备有利条件，出现“想管却又没有能力管”的现象，这时候总部功能定位上的暂时分权也是“无奈之举”；属于这种组建背景的企业，在初期的还存在母子公司文化融合的问题，由于总部功能的定位也是一个母子公司管理权限的再分配，而在文化没有得到有效融合的时候，盲目地追求总部管控的理想状态确实是行不通的。 第四步 选择母子公司的管控模式选择母子公司管控模式，实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。从母子管控的发展历史来看，不同企业的母公司对分子公司的管控模式都各不相同，但是还是可以综合为几种基本的形态的。对于集团管控的基本形态，不同的研究人员有着不同的划分方法，目前得到公认的分别是按照三种类别或四种类别的划分方法，三种类别划分方法就是将集团管控分为财务、战略与操作型三种基本模式；而四种类别划分方法将集团管控分为财务、战略、经营与职能管控四种基本模式。无论是三种类别还是四种类别划分方法实际上在理解上基本是一致的。在管控模式选择的实际操作中，并不是简单地将母子公司的管控划分为何种类别，而是要对母子公司在管控的权限上作出具体地界定，所以在实际操作中往往是几种形态兼有的混合型管控。第五步 设计母子公司管控的运作机制在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对母子公司管控制日常操作规范的设计，它是母子公司管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计主要涉及以下三个方面的内容。1、 母子公司法律架构设计由于在企业集团中，母子公司都具有独立的法人资格。因此母公司对子公司的管控也需要按照法律程序办事。母子公司法律架构设计就是按照法律要求对子公司的治理结构进行澄清，例如对公司章程的完善；签定母子公司委托管理的法律协议；撰写股东会、董事会等议事的规则规定等文件。2、 集团组织架构设计组织架构是母子公司管控日常运作的载体，因此在运作机制设计中，集团组织架构设计也是其重要内容之一。它包括集团组织架构图的绘制、部门职能描述及部门关系引导图的设计等内容。3、管控流程与制度设计根据管控模式的选择，母子公司管控的流程与制度设计可能包括：战略管控、计划管控、财务管控、人力资源管控、品牌管控等一系列的管控流程与制度的设计。这些管控的流程与制度制定的合理性将直接影响到后期母子公司的操作。例如，管控模式设计中将财务管控作为一个重要手段，包括结算中心、资金统一调配、预算管理等内容，那么在管控流程与制度就必须回答上述选择三种管控手段具体是如何操作的。
