丛连彪亲历上台捐赠 野心和贪婪 亲历安然侵略性企业文化



    “安然崩盘是华尔街十年就会来一次的循环。”一位前安然中国员工说。

  从2001年8月中旬安然CEOSkilling突然辞职,到当年12月2日安然正式申请破产,短短几个月,安然从一度位列《财富》世界500强第七位、资产规模过百亿美元的明星公司,沦落为华尔街的灾难,戏剧性地向世人勾勒了“世纪白领罪案”的黑色底线。

  无论从何种角度看,这都是一个有关过度求新、过度傲慢的大公司,被野心和贪婪腐蚀乃至最后毁灭的故事。  

 丛连彪亲历上台捐赠 野心和贪婪 亲历安然侵略性企业文化

  两年前的12月2日,美国安然公司宣告破产。

  2003年11月23日上午9点半,上海和平饭店。曾在不同时期为安然服役的三位中国员工在此重聚,他们是练明澄(工作时间:1998/7~2001/12)、魏松(1999/5~2000/3)和陈志胤(2000/5~2000/9)。

  有别于练明澄对安然由巅峰而至衰亡的亲身经历,魏松和陈志胤在安然的“烙印”并不算深厚,他们在安然工作不到一年时间就先后离开。

  但这并不妨碍安然企业文化对他们的浸染。

  另一个共同点是,他们都选择了“海归”。

  魏松现在是上海安家集团的总经理,做金融服务;而陈志胤则担任着上海漕河泾创业投资管理公司的掌舵人,从事风险投资。

  一位研究安然文化的专业人士曾说,浸淫于安然文化的员工大多会走向个人创业,魏松和陈志胤正是此中典型。陈志胤在接受记者采访时也认为,安然的企业文化其实就是侵略性文化,鼓励员工的个性张扬,每个人都梦想创业。  

  原始达尔文主义

  迎面走来的魏松,操一口浓重的北京音调。在和平饭店与记者相邻而座时,魏快人快语,直说现在媒体对安然的评价言过其实。

  “我们很尊重安然,将安然比作中国的银广夏,是没有任何道理的。”与魏松持相同观点的,是他的两位安然“同事”———练明澄和陈志胤。

  在魏松看来,安然绝对有其成功的理由,它的商业模式和创新精神在今天看来仍有借鉴之处。魏松认为,市场上一般存在两类企业,一种企业如微软,做标准;一类则是通过做平台来收费,如安然。

  交谈之中,魏松坦言安然的经历对现在创业的种种帮助。翻开他的履历,这位现今投身于金融服务的商人,原本却是体育出身。

  在1993年出国前,魏松曾是北京体育大学的学生,入美后改学MBA。多年后,魏在接受某电视台采访时说,他在美工作时就一直梦想回国创业,做一些“能够创造差异”的事情。

  1997年,美国奥斯汀大学MBA毕业后,魏松进入美国科氏(KOCH)公司。据现时的网站资料称,这家公司年销售额近五百亿美元,主要业务遍及石油、能源和金融等多个领域。科氏是一家极其保守的公司,但在能源和金融领域都取得了巨大的成功。由于个人原因,魏松在1999年5月选择离开科氏,转投休斯顿的安然。

  进入安然后,魏发现安然与科氏虽然都经营能源业,但企业文化却截然不同。安然当时已相当接近投资银行,其文化环境、人员的结构设计、激励机制等等均围绕于此,企业文化富有攻击性、侵略性,比较个人主义。

  这种文化,在魏松进安然的第一天就感觉到了。像大多数刚毕业的MBA一样,魏被要求参与轮转计划,该计划一般为期1年半到2年,每6个月在公司内部一个部门轮换,3~4个月后若被某一部门接受,则晋级为经理,否则就被淘汰。

  魏进入的第一个部门是资本交易部,负责业务拓展;大约6个月后进入宽带服务部,2000年3月,他选择离开安然,结束了在安然不到一年的工作经历。

  斯时,安然由KennethLay任CEO,KennnethLay主张的合作文化完全是原始的达尔文主义。在一些员工看来,安然是一个冷酷无情的公司。在这里,高级职员享受高额分红,而低级员工的利益则完全被忽略。人为的优胜劣汰在安然得到集中体现,等级在安然被突出强调。下级员工对管理者一直保持害怕的感觉。

  这种文化,在2000年初接替Lay出任CEO一职的JeffSkilling演绎下得以继续膨胀,甚至变形。练明澄说,起先这种富有侵略性的文化还是非常有活力的,但到了Skilling时代,它的企业文化就走到了“哪里有钱就去哪,否则你就是傻瓜”的极端。

  魏松感觉到很诧异,在他看来,科氏和安然属于完全不同的两种文化,但他所喜欢的却又有别于这两者。

  “我更喜欢合作的氛围。”魏松说,“科氏和安然都有自己的特点,它们对我都有帮助,但我要做自己的公司。”

  “侵略性文化”

  一位分析人士认为,如果说魏松在进入安然之前就已做好创业的准备,那么在安然的此段经历,很可能加快了他创业的步伐。

  “这源于安然的侵略性文化。”这位人士说,“事实上,安然的很多员工,最后都走向个人创业的道路。”

  这一点在后来进入安然的陈志胤身上也得到了体现。陈志胤2000年5月进入安然,当时,他还是迈阿密大学的在读MBA。

  陈志胤1996年毕业于上海外国语大学,在太平洋电力公司(美国独资)做了三年投资工作,当时陈带领的团队投资了三个中国电厂项目,都取得了超过20%的回报率。

  1999年,陈志胤以全奖获录取迈阿密大学MBA,由于在金融和信息系统管理双专业上表现优异,陈志胤成为迈阿密大学商学院第二位中国优秀毕业生。次年夏季,陈志胤以实习MBA的身份加入安然的加勒比海公司,据陈介绍,当时安然对于实习的MBA已经没有轮转的计划,而是直接做投资。

  练明澄说,轮转计划为安然招募到一批最优秀的MBA毕业生,当时的企业文化相当进取、富有朝气。

  但到后来,这种文化变质了,变得只有侵略性和威胁性,此前的良性竞争被明争暗斗所取代。

  陈志胤最初进入的部门是风险基金部门,当时Skilling主政已有半年余,一些不在公司主线上的项目,比如安然的中国投资项目,纷纷被砍掉,而这些员工如果不及时钻营到另外的岗位,则会被安然清除。

  另外,安然还为员工设计了严厉的人事考核制度,根据评分,员工将被分为1~5等,据此核算年终奖励。这种制度在2001年被演绎到极致,参与评比的所有员工必须有5%~10%的末位淘汰,而连续两次身处末位的员工就会被勒令离职。由于是互相评分,每个人都意识到自己的评分将对他人的评分起作用,因此两面三刀、背后捅刀的现象屡见不鲜。

  在这样的氛围中,陈志胤还是很快融入其中,并很快和公司几位高级管理人员结成好友。陈设计出房屋期指交易平台,按照设想,在此平台上,投资者可以购买异地房产,通过买卖交投实现盈利。

  直到现在,陈志胤仍不觉得安然的这种文化残酷,相反,他认为“很带劲”,以至于后来陈在创办公司时,也学了安然的末位淘汰这一招,将他公司投资的一家业绩最差的公司卖掉(获利40%),以控制风险。

  据陈志胤称,他提出的房屋期指计划最后被安然高层认可,并下拨资金,成立专门小组,还从麻省理工学院请来几位博士建立数学模型等。但到后来,由于一位主要成员被其他公司挖走,而安然也开始出现危机,计划最后并未付诸实施。

  2000年9月初,暑假结束,陈志胤离开安然。年底,他接到安然的joboffer,但在那时,陈已经嗅到不妙,最终放弃了这个工作机会。

  陈回忆说,到2000年底,实习期间他所熟知的几位安然高级管理人员都先后离开安然,出来创业。“他们非常优秀,而且职位已经相当高了,但都选择离开,我想我也没有必要再到安然。”

  陈相信,他的几位好友的举措是安然企业文化浸淫下的正常反应;更重要的是,如同这几位高层,陈志胤也想到了自己创业。

  后来,陈志胤接到纽约的一份joboffer,其后不到半年,陈回国创办了上海漕河泾创投管理公司。一个巧合是,就在陈回国之时,安然倒塌了。陈志胤选择此时创业,其模式如同安然的交易平台,略微不同的是,陈所创办的漕河泾创投是希望找到投资者和经营层实现共盈的平台。

  两年后,回过头来看安然,练明澄、魏松和陈志胤都仍然认为,安然给他们带来很多经验,比如创新、商业模式,比如竞争机制和道德风险的控制。而安然的此段经历对于今天身处上海的他们,则是一种很特别的感觉。

  “现在很多没有创业的同事都和我说,工作非常boring。”然而,陈志胤说,“安然这种侵略性的企业文化已经渗入每个员工心中,每个人都在摩拳擦掌地重新开始。”

  

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