爱华网蝴蝶的启示 一天，一只茧上裂开了一个小口，蝴蝶在艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了……接下来，蝴蝶似乎没有任何进展了，看样子它似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了…… 终于蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，她的翅膀打开并伸展起来，成为一只健康美丽的蝴蝶…… 从蝴蝶的故事中我们感受到了，破茧是别先选择的，是脱变的，是痛苦的，是进化的。在破茧的过程中，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，是要通过挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧而出后展翅飞翔。 国有企业改革又何尝不象蝴蝶脱变一样需要企业洗新革面，需要从本质上改变，需要迅速增强再生能力才可以在市场经济的大潮中破茧飞翔。 脱变是别无选择的 长期以来，不合理的生产关系一直严重束缚着国有企业的手脚，使庞大规模的国有资产的经济潜力难以释放。通过产权结构的重组建立符合市场经济规律的新型生产关系，是国有企业改革的核心任务。非国有企业的迅速发展、经济增长方式转变的要求、知识经济初露端倪等外部条件的变化加重了国有企业发展的困难程度，中国加入WTO、经济全球化使国有企业愈加显得不适应市场经济发展的要求。外在环境的改变使中国必须走改革之路，亦使中国占支柱地位的国有企业必须脱胎换骨，转变观念与经营管理机制，以适应市场经济的要求。建立现代企业制度，充分发挥国有企业在国民经济发展中的重要作用，使国有企业成为市场及竞争的主体已是新时期中国发展的必然选择。 脱变是进化的过程，进化是痛苦的，又是充满希望的文字 进化有有两层基本含义：一是适应环境的变化而变化；二是优胜劣汰。国有企业改革为企业解除了制约其发展的体制性障碍，还给企业一个与外资企业、民营企业一样的在市场上充分施展的自由空间。推进国有企业改革的有关政策、法规等为国有企业生存与发展提供了良好的大环境，但企业能否适应环境中的竞争，并在竞争当中取胜，则要靠每一个企业能够在进化的过程中积累可持续发展的核心竞争能力。 国企改革是一个系统工程，是企业洗新革面的过程。改制只是给企业除去绑在身上的枷锁，而不是给企业插上腾飞的翅膀。改制并不能给企业直接带来更多的资源，与条件相当的民营企业比，改制企业甚至还存着明显的劣势：计划经济下的陈旧的思想观念，旧体制下养成的思维惯性与行为惯性问题，竞争机制与激励机制不合理等体制转换不到位问题；缺乏战略管理的观念和意识。不清楚公司的核心竞争力、竞争策略不明朗、阶段性战略目标不清楚；现代市场营销观念薄弱等问题都严重制约着改制后企业的发展。完全抛开已经习惯的思维和行为方式是非常痛苦的，也是非常坚难的，需要有清晰的目标、坚定的决心、大胆的行动和有效的方法。脱变是别无选择的，我们不能因为改制的痛苦就放弃不做，更不能只看竞争中国企业的劣势而畏惧发展。我们应该看到国有企业有着其它企业不具备的优势条件：政府资源；国有企业相对资金供应、物资供应、税负条件、财务制度等政策条件较好；大中型国有企业在消费者心目中有着较好的信任度、技术条件相对比较优越；国有大中型企业领导素质无论是文化素质、技术素质、组织才能等方面都具有明显的优势，不足之外是由于体制的制约，缺乏足够的企业家意识。针对国有企业的这些优势，在体制转变的基础上，转变经营管理观念，重新配置企业的优势资源，大胆创新，国有企业的未来发展是充满希望的、不可限量的。 完成脱变实现领飞必须实现四大转变
机制转变 企业的机制转变表现在两个重要关系的转换，一个是“产权关系”转换，一个是“劳动关系”转换。第一个转换要通过企业改制实现，第二个转换要通过管理机制的理顺实现。所谓的机制转换就是通过对企业产权关系和劳动关系的调整，彻底改变企业产权主体虚位、责任主体不清的局面，将企业真正变成一个在市场竞争中能够自主管理、自我发展、自负盈亏的经济主体，消除制约企业发展体制上的障碍。产权关系的转换是企业机制转换的前提，机制的转变又是改制企业焕发活力，实现可持续发展的根本因素。 观念转变 思想观念决定行为，行为决定结果。思想观念的转变对于改制企业经营的成败和未来的发展起着至关重要的作用。改制的根本目标是建立现代企业制度，使企业逐步建立自生能力，在市场经济的大潮中求得持续发展。很多企业改制的基本目标虽然完成，但企业依然被过去的氛围笼罩着，陈旧的思想观念就象企业的一张网使解开束缚的企业欲飞不能。陈旧与落后的思想观念不转变，改制企业伴随着产权关系的转变不及时树立现代企业经营意识、战略管理意识、现代营销意识、品牌管理等意识，企业便会出现换汤不换药的现象，从而陷入“穿新鞋，走老路”尴尬局面。 运作转变 管理运作转变包括三个基本方面：一是实现企业战略发展方向从政府“要我走”到企业“我要走”的转变。企业必须重新审视未来的发展战略，制定适应市场经济和新的竞争形势的新的发展战略。只有发展战略明确了，企业的各项资源才可以有效进行重新匹配；二是实现旧的管理平台到新的管理平台的转变；根据企业战略发展目标制定配套的科学的管理制度与规范；三是实现人事制度向人力资源开发与管理的转变。 形象转变 形象转变即品牌的形成与管理。改制的最终目的是要发展，是要形成可持续发展的内在动力和核心竞争能力。美国品牌价值协会主度拉里—莱特说，“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一途径是拥有占统治地位的品牌”。品牌的竞争已经成为市场竞争的核心内容。“品牌”是联结企业与消费者之间的桥梁，它将企业在多方面优于竞争对手的综合性特质高度聚合起来。品牌资产的价值形成与释放是企业发展过程中不懈的追求。 脱变只是解决了发展的基础问题，要想在激烈的市场竞争中持续发展，在行业中领飞，必须进行企业核心竞争能力的打造。打造企业核心竞争能力必须把握三种力量的积累： 不同的企业具有不同的核心竞争能力。核心竞争能力就是企业生存和发展的基础性的力量，是其它竞争对手难以超越、难以模仿的。核心竞争能力首先是一种综合性的力量，但在不同的企业、不同的时期有时突出表现为一两个方面，如技术创新能力、团队、企业文化、管理、规模等等。我们可以将这些力量归结为三种力量的结合：一是特有的技术创新能力；二是能够支撑技术，使技术转化成生产力的机制；三是能够运作这个机制的人和由人组成的团队的力量。这三种力量的共同作用形成了企业可持续的增长能力。 企业要发展就必须进行技术创新。技术创新能力包括了产品研发技术、生产技术、营销技术的创新能力。在这三者当中不一定全部都具备比较优势，有一个也行，两个也行，关键是要看这种能力是不是发挥了作用。海尔在新产品的技术创新方面就做得非常好，海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，并得到德国政府的支持，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱便可得到政府的补贴。海尔的技术创新能力及营销能力成就了海尔在德国的家电市场。 建立、健全和完善现代企业制度才可以使技术有效地转化为生产力。“产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理”是现代企业制度的核心思想。只有实现正真意义上的现代企业制度，建立科学的决策机制、技术创新机制、竞争机制、人才应用机制才可以使技术创新成果转化为生产力。纵观我国的国企改革，大部门企业完成了产权关系及劳动关系的转变，在科学管理方面下的功夫却很不够。据不久前国家计委经济研究所对2010家亏损企业的调查，由于企业自身经营管理不善而导致亏损的有697家，占总数的33.1％。可见，在深化改革的过程中，即使产权关系清晰了，如果不进行管理变革，也改变不了国有企业的命运。因此，在进行机制创新的同时，进行管理创新，健全企业的管理机构、组织和制度，完善管理手段和方法，建立管理人员的激励与约束机制，激发管理人员提高知识和技能、增强进取心和责任感，促使他们不断提高科学管理水平，优化企业的要素结构，强化企业的自我改造和自我发展能力，才能够不断提高企业的核心竞争能力。 企业的发展需要有优秀的领导，更需要优秀的团队。企业的方向是由人来确定的，目标都是由人去实现的，人是企业发展的主体，也是企业发展的决定性力量。由于国有企业领导及团队成员长期在计划经济体制下形成的旧有的思想观念、工作方法、思维方式及行为习惯，与市场经济的要求相距甚远，所以需要一个痛苦的自我改造过程。 改革与发展首先是一把手工程。要想适应市场经济下企业发展的需要，企业领导必须具有市场经济下的战略发展意识、现代的经营管理观念及知识体系并能够带领团队坚定不移地为企业的持续发展而奋斗。改革要动真格的，需要企业领导直面改革所面临的种种困难，正视企业脱胎换骨而需要付出的代价，树立坚定的信念和大无畏的精神才可以带出优秀的团队，并带领企业实现持续发展的愿望。 有进化能力的团队是企业核心竞争能力的关键因素。企业的技术和资源是需要由团队去运作的。在日益激烈的市场竞争中团队的自我学习能力、团队的理念与行动力；团队成员的思维及行为习惯、创新能力、知识结构等都构成了团队的能力。团队的进化能力是指随着企业外部环境及企业内部环境的变化而不断提升的团队素质，不断推动企业发展的团队能力是企业核心竞争能力的重要力量。 因此，改制企业可持续发展的核心竞争能力的打造，要进行不断的技术创新，建立适合技术转化为生产力的机制，在一个科学合理的相机制下训练有进化能力的团队，才可以使企业从生存走向永续。 大胆创新，毫无畏惧地向前，直面所有的障碍和困难，并充满信心地克服！我们相信，国有企业在进一步深化国企改革的大环境下不仅可以尽快地破茧而出，而且一定可以实现领飞中国经济发展的愿望。
