爱华网从“争权”到“放权”——鲁冠球构建市场主体的改革探索及其启示 随着市场化改革进程的不断推进，很多企业的市场主体地位渐得确立。原先没有自主权,现在有了自主权;原先是“行政机构的附属物”，现在变成了自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的法人实体和市场竞争主体。在此过程中，企业家们的贡献是很大的。没有他们的努力争取和不懈探索，要取得这样的改革成果是不可想象的。著名企业家鲁冠球从“争权”到“放权”的改革探索和实践就清楚地体现了这一点。
鲁冠球领导的企业现在叫万向集团，以前叫杭州万向节厂，属典型的乡镇企业，创办于1969年，当初只有7个人，4000元资产，经过三十年多的艰苦创业，现已发展成国务院120家试点企业集团之一、国家520户重点企业之一、日创利润200万元、拥有核心价值能力的现代化大公司。
在计划经济与有限市场的夹缝中蹒跚学步的万向节厂，虽未接受过当地农村政府的投资，但在当时的体制条件和政策环境下，仍理所当然地被视为“社队企业”（以后称乡镇企业），名为乡镇全体人民集体所有，实为乡镇政府全权控制。在这种体制格局下，作为厂长的鲁冠球，深感行政干预太多，缺乏发展的自主权。当时连厂里搞绿化买几棵树、修一下工厂大门、添几台小设备，甚至给工人发几元加班费，都要请示报告，隔了多少日子批下来之后才能动。这严重制约了企业自我发展的手脚，更不利于企业对市场变化做出积极的反映。深受束缚的鲁冠球切身体会到，企业要发展，事业要前进，非争得一个创业与发展的自主权不可！
在当时的情况下，争取自主权的途径是不多的，承包几乎成了唯一的选择。1983年，鲁冠球与乡政府签订了抵押承包合同：超额完成指标有奖，完不成指标要罚、要赔偿。为保证罚、赔的兑现，乡政府要求鲁冠球以自己的家产作抵押。当时的鲁冠球并不富裕，只能用家中唯一值钱的花木做抵押。那些花木价值大约2万元，是鲁冠球打算用来换钱盖房子的。万一承包失败，房子盖不成事小，辜负了广大职工的期望事大。但看准了的事，鲁冠球是不会迟疑的。为了争得创业与发展的自主权，鲁冠球果断地在抵押承包合同书上签了字。
通过承包摆脱了行政直接干预的万向节厂，果然如猛虎下山，一发而不可收。但众所周知，承包制的效力是有限的，政府可以通过承包给企业放权，也可以通过改变承包方式、条件、指标等予以收权。为了争得彻底的自主权，鲁冠球又率先搞起了股份制。经过一段时间的股份合作制的探索，到了1988年，在浙江省有关领导的支持下，鲁冠球在工厂净资产1500万中（总资产3000万元）中划出750万元，作为乡政府的投资，并折合为股份明确归乡政府持有，从而使乡政府从过去拥有行政干预权的“万能管理者”变成了“普通股东”。这又一次为万向节厂争得了自主权，而且是完全的自主权！用鲁冠球的话来说，这叫“花钱买不管”。从那时起，乡政府每年都从万向节厂分走一块红利，而万向节厂职工所持有的那一部分股本，其增值则作为积累越滚越大。以致越往后来，乡政府所持股份在总股份中所占份额就越小，因此就从起先的大股东一步步变成了小股东。时至今日，作为万向集团的一家小股东，乡政府对集团股东大会的决策已起不了多少作用了。万向集团也因此从以前的“乡镇政府控制型企业”变成了今天的真正意义上的“无上级企业”，成了名副其实的法人实体和市场竞争主体。
改革的成功使万向节厂的实力越滚越大。到了1989年，在成功兼并了当地几家企业之后，鲁冠球把企业名称改为杭州万向节总厂，下属若干家分厂。1990年，又将总厂变成了集团公司，规模进一步扩大，实力进一步增强了。
随着企业规模的扩大、实力的增强，鲁冠球又有了新的体会：权力集中于总厂或集团总部不利于企业发展，必须放权！1992年，鲁冠球从“承包方”（当然是面向政府的“承包方”）变成了“发包方”（当然是面向下属工厂的“发包方”），开始将集团总部所属分厂一一承包给分厂厂长经营管理，实行“分厂能解决的事情归分厂，分厂不能解决的事情归集团总部”的灵活体制。这充分调动了各分厂厂长的工作积极性，为集团再上新台阶注入了新的活力。
随着形势的发展和市场机制的进一步形成，鲁冠球感到，不仅企业与政府之间需要明晰产权关系，集团内部也要明晰产权关系。伴随《公司法》的颁布与实施，鲁冠球对万向集团进行了全方位的股份制改造，最终形成了一家规范化、股份化的现代企业集团。现在作为万向集团核心的是万向集团公司，简称万向公司。万向公司的股东是几家类似于合作基金会性质的经济主体，第一家当然是政府基金，即把企业历年积累资产的一部分划给政府，作为政府的资金投入；第二家是发展基金，属于全体员工所有，用于集团再生产，投资于集团内各企业；第三家是开拓基金，属集团管理层所有，用于开拓事业，对外投资等；还有一家是保障基金，主要用于集团的福利事业、社会慈善事业等。以这四块基金为股东组成的万向集团公司便是一个规范化的有限责任公司，股东会是最高权力机构，董事局为最高决策机构，监事会也相应产生。
作为一家规范化运作的有限公司，万向公司通过投资控股，新建、重组了包括万向钱潮股份有限公司（全国乡镇企业首批上市公司之一，即000559“万向钱潮”）在内的几十家子公司。这些子公司都是独立法人企业，各自都有自己的股东会、董事会、监事会和经理班子。它们不再是分厂性质的机构，而是直接面向市场的法人实体。只不过，在它们各自的股东会中，万向公司是最大的股东而已。万向公司只是通过它们各自的股东会和董事会来把握它们的发展方向，并不直接过问它们的具体业务。
这样的企业体制和组织架构不仅使鲁冠球彻底实现了放权的目标，也使鲁冠球感从具体、繁重的经营管理事务中解脱出来，集中精力抓好战略性、全局性、关键性的大事。这也从总体上保证了万向集团始终具备大而活的机制，始终能适应市场的变化，始终能立于不败之地。所有这些都表明，一个真正规范化的现代“市场主体”在鲁冠球的手里被“构建”出来了。
鲁冠球构建市场主体的改革探索给我们的启示是深刻的、多方面的。举其要者，大致如下：
启示之一：作为企业家，只有有了强烈的发展意识和远大的发展目标，才会有强大的动力去对企业体制进行持续不断的改革。
无论是争权，还是放权，鲁冠球的目的只有一个，那就是为了企业的发展。也就是说，鲁冠球改革探索的动力源是他强烈的发展意识和远大的发展目标。熟悉、了解鲁冠球的人都知道，他早年的理想是进城当工人，所以５８年初中肄业他就去了县城，并在一家铁器社当上了铁匠。后因城镇精减人员重又返乡。经过一番痛苦挣扎，鲁冠球逐渐立下了在家乡办企业、改变家乡落后面貌的雄心壮志。随着改革开放大气候的形成，鲁冠球立足乡镇企业干一番大事业的信念更坚定了。不仅如此，随着实力的增强和眼界的开阔，鲁冠球的创业目标还不断提升。起初，他的目标是带领农民摆脱贫困、共同致富。到后来，开拓国际市场、“赚洋钱”成为他的新目标。现在更是确立了要把万向集团办成世界知名大公司、打造“万向制造”这个国际品牌的远大目标。正是因为有了这样远大的发展目标和强烈的发展意识，才使他有了突破传统企业体制束缚并对企业体制进行重构的动力和勇气。
启示之二：企业改革是一个复杂、渐进的过程，不可能毕其功于一役，只有循序渐进、顺势应时、步步为营，才能取得理想的改革效果。
８０年代初，只具备搞承包制的政策环境，所以鲁冠球就先搞承包制。到了８０年代末，搞股份制的大气候渐趋成熟，于是他又试行股份制，９０年代更进一步发展到组建规范化的股份有限公司并上市的阶段，同时以股份制为纽带组建了规范化的万向集团公司。由此可见，鲁冠球的改革是先易后难、顺势而为的。这与我国整个经济体制改革的渐进性质是一致的，是符合我国国情的现实选择。
启示之三：企业改革不仅需要渐进性，同时也需要超前性。
在鲁冠球看来，渐进不等于慢悠悠，渐进也得有紧迫感。基于此，鲁冠球对于每一项重大改革，总能做到先行一步。当别人还在酝酿、准备时，他往往率先开始了实质性的行动；而当别人开始行动时，他则已接近成功。他对改革的节奏总是把握得恰到好处。记得另一位企业家曾说过，中国的事情，超前一步往往意味着成功，但超前两步则意味着失败。这里有个度的问题。在笔者看来，鲁冠球对这个“度”的理解和把握总是很为得当的。
启示之四：企业改革还是无止境的求变过程，必须不断创新、持续改革，才能保证企业始终具有旺盛的生命力，才能永远立于不败之地。
鲁冠球常说，改革是无止境的。老的问题解决了，新的问题又会出来；表层问题解决了，深层问题又会暴露。只有永不停息，常改常新，才能永远站在时代前列，永不落伍。在这方面，鲁冠球可以说是中国企业界做得最好的企业家之一。他不仅善于发现并通过不断的、持续的改革来解决企业体制上存在的问题，而且也善于发现自身的不足，并通过不断的学习予以弥补。用他自己的话来说，这叫超越自我。正是因为有了这种自我超越的精神和干劲，才使他成为中国企业家的“长青树”，成为不断改革企业体制、不断创新企业体制的模范人物。
