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至少,在看得见的未来里,整个企业世界的格局,将呈现这样一种景象:大的将变得更大,而小的将变得更小(直到小到一人公司的出现)。

 

我们知道,在典型的工业企业社会中,一个了不起的突出成就,就是诞生出了许多的大型厂商组织,他们开始取代小而杂乱的手工作坊,成为了名副其实的现代企业,而导致大型厂商组织诞生的一个重要原因,就是流水线制的出现并普及和流行,而流水线制的关键就在于它的可复制性----因为每一个岗位的工作,都是可以复制的,所以,现代企业不再依赖于少数的掌握秘方的师傅----显然,可复制性导致了产业工人的数量倍增,而产业工人的数量倍增,则导致了大型厂商组织的诞生。

 

不过,“可复制性”在以创造力为主的知识企业那里,则失去了往日的辉煌和风采,因为知识既不能被复制,也不能被模仿,最多,你仅仅可以说知识是可以通过学习来获得的,而你通过学习所获得的知识,是必须被用来创造的、而不是被用来炫耀的或用来证明身份的,正应了管理大师德鲁克的那句名言“管理必须为结果而工作”,而知识结出的果实,则只能是以创造力为特征的成果。

 

因此,所谓的“大”,是以生产型企业为主的制造类企业,它必须大、而且必须越来越大,因为它是生产型的,只有规模越来越庞大,才有可能平摊成本从而使得更高的效率,而越来越低的成本,才意味着你有可能在市场竞争中获得胜利。

 

而所谓的“小”,则是以创造力为主旨的知识类企业,它必须尽可能的小、并且只可能是越来越小,因为它既不需要完善的组织流程、也不需要其它人的帮忙或协助,它通常是一个人的独立见解或思维,虽然“三个臭皮匠、顶个诸葛亮”,但是创造力的主要成果,则通常是由一个人独立思考并提出来的。

 

即使是“创造力”需要其它人的协助(譬如团队合作),那也仅仅证明了一个人的力量是不够的,需要他人的帮忙或协助而已,而这里所说的帮忙或协助,仅仅意味着某种资源或技能的不足而已,譬如一个发明家需要一个营销高手的帮助,或是一个创意家需要一个掌握资源的官员的协助等等,实际上,他们之间最多可以理解为某种合作或是资源互补,而并代表着他们必须在一个公司的旗下工作,更不代表着他们的工作之间构成了上、下道工序之间的某种无缝衔接。

所以,知识型企业的工作特征,决定了它们必须尽可能的小,直至小到最后以一个人为创造力的单位,相反的是,一旦组织规模过于庞大,反而会滋生出官僚主义或是搭便车的现象。

 

因此,未来的管理,基本上可以划分为两类:一类是以生产型为主的制造类企业,它必须以“高效率”为宗旨,以便完成生产或制造的任务,它代表着可复制性、可标准化、可考核性的典型工业企业的传统管理体系;另一类则是以创造力为主的知识型企业,它必须是以“创造力”为宗旨,而创造力的管理和效率的管理,则恰好相反,它不仅是基于知识的、而且是基于个体的,这其中,组织(公司)存在的价值,仅仅在于团结、协作和互相鼓舞,而不再具有传统意义上的所谓的强大的“组织力量”。

 

以海尔公司为例。

 

海尔公司曾经在1998年起,就开始推行一项长达十年之久的SBU改革(SBU是strategicalbusinessunit的缩写,即战略事业单位),用海尔副总裁、商流推进本部本部长周云杰的话就是“每个员工都是一个公司”,也就是把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体,把市场定单转变成一系列内部定单,在企业内部模拟市场交易原则,最终使“企业”概念缩小到每一个人身上。在这种情况下,每个流程、每个工序、每个人的收入就来自于自己服务的市场和对象。服务有效,按合同索酬;服务无效或效果不好,对方可以索赔。

 

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显然,海尔的初衷,是好的,因为它试图真正实现“有责有权、人尽其责”的管理方式,彻底改变以往的传统命令式(来自上级命令)的管理方式,并且试图由此来解放个体的创造力,不过,海尔忘记了一件事,它终究是以生产为主的制造类企业----是生产、而不是创造,才是它的所谓主业,而凡是涉及到生产环节的企业,几乎都不可能逃脱流水线的限制和束缚,因为流水线既代表着质量、也代表着效率。

 

在我看来,海尔轰轰烈烈的SBU的管理改革,更象是一场“划小核算单位”的变革,只不过,它把核算单位划小到了不能再小的地步了(划算到了个人)。虽然,它是以外部的市场定单的方式来划小核算单位,但终究是与“创造力的管理”无关,因为无论怎样的授权或划小核算单位,它终究是存在着无形的组织流程,也必然会涉及到上、下道工序的衔接,而只要有了组织流程,有了上下道工序之间的衔接,就几乎没有可能实现创造力的管理,因为任何意义上的创造或创新,都极有可能涉及到整个组织流程的变化或改变,也就是所谓的“牵一发而动全身”。

 

因此,从这个意义来说,凡是存在着“组织流程”的管理,几乎都不可能逃脱传统的工业企业的管理体系,最多,仅仅能够在某种程度上解放个体或改善流程;而凡是不存在“组织流程”的工作或企业(或者说,工作几乎是完全独立的),才有可能实现以创造力为宗旨的管理体系。

 

一般来说,只要是涉及或包含了生产环节的企业,必定或多或少、或大或小的存在着组织流程,因此,对于那些生产环节的领域,不仅不需要解放个体,相反的是,解放个体就等于变相的破坏,因为个体的创造性工作而改变整个组织的流程,而组织流程的改变对于生产型企业来说,即使不是致命的、也是非常危险的,虽然有些企业打着“组织流程创新”的旗号在招摇过市,但实际上,他们所谓的创造或创新,仅仅在于改变组织的流程,而并不涉及到个体或个性的解放,做多,仅仅能够以所谓的人性化管理来蒙骗员工而已。

 

而只有知识型的企业,才不存在完善的组织流程。当一个记者在工作时,它几乎是完全独立的,它既不存在上小道工序之间的衔接、也不存在着同事之间的密切配合,虽然它依旧需要同事间的协助或配合,可它与组织流程之间也点关系都没有,最多,仅仅意味着合作、交流、彼此启发等等一些词语,同样的,在一个开发技术小组里,他们也是各自独自工作的,也不需要或不存在组织流程,他们必须彻底的解放个体,从而释放他们的创造力,假如不能够如此的话,那么,企业就不可能获得他们所期望的创造性成果。

 

因此,可以这样说,凡是生产性的企业,都必须尽可能的大;而凡只知识性的企业,都必须尽可能的小;或者,也可以这样说,凡是存在组织流程的公司,都无法回避组织规模的问题;而凡是不存在组织流程的公司,则组织规模可能是一个障碍。

  

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