爱华网我们应该牢记：1。行为是内部决定的，又是外部决定的；2。行为是肌体的活动和环境的活动之间相互交织的过程；3。通过相互影响的活动，个体和环境都各自创造了崭新的自我；4。就这样，它们开始了了新的关联过程；5。因此，为我们带来了不断发展变化着的环境。 10、仅仅研究你的雇员的真实反应是远远不够的；你必须对他们的反应有所预期，并驱使他们达到你所预期的水平。许多管理者细致周详地研究和预测竞争对手的反应，而对于雇员的反应，则没有引起它们丝毫的关注。其实，后者和前者是同样重要，同样有用的。 仅仅询问我们的雇员或者企业董事会或者我们的竞争对手们，他们正作出什么样的反应，甚至他们可能会作出什么反应，都是远远不够的。我们必须为反应铺平道路，我们必须使他在心里产生出一种态度。当然，每一个好的销售人员都是这样做的。 11、没有哪一个字眼象权力一样，被我们所有的人如此漫不经心地使用了。我不知道，今天还有什么概念比它更需要细致的分析。我们甚至都无法断定“权力”是一个“褒义词”，还是一个“贬义词”。对权力的渴望，是否只是贪得无厌而又不择手段的人才有的愿望呢？它是我们卑下的天性中“本能的”强烈欲望吗？抑或只是一个高尚的或者说最高尚的目标？什么是权力？是影响力，是领导地位，还是武力？为什么我们都热爱权力？是因为我们想用它来满足我们的欲望，还是因为我们的确只是喜欢其中的感觉？有许多人，已经积累了足以满足他的每一个需要之后的财富，而仅仅出于对权力的热爱，他们仍然继续不断地积累着财富，你认为事情是这样的吗？或者，你是否认为他们之所以如此，是因为仍然没有得到满足的欲望在激励着他们，才使他们不断地积累着财富呢？ 心理学家对这个问题有很大的分歧。一些人告诉我们说，对权力的欲望是内在的，是人类所固有的。而另一些人则否认这一点。他们认为权力仅仅是作为达到目的的手段、方法而被人们所需要、所渴望。关于社会控制，弗洛伊德·阿尔泼特博士告诉我们，人类有一种普遍的倾向，希望从其他的人那里得到回应。这种倾向可能来源于在婴幼儿时期发展起来的习惯，即控制父母和护士，以获取物质需要的满足。尽管随着我们慢慢长大，变得越来越有能力自给自足，但是，这种老习惯仍然保持着，并且表现为一种仅仅为了控制而控制的倾向。 现实生活中绝大多数人都在努力地争取权力。在交谈中，人们尽可能地使自己的思想、自己的感情或者自己的亲身经历等等给对方留下深刻的印象。有的作家把这种情况称为个人主义冲动，但是，看起来它又是那么普遍地存在。通过进一步的研究，我们说不定会发现它来自于支配别人的欲望。例如，心理学家告诉我们，我们之所以特别乐意给别人讲那些好听的故事，并乐此不疲，是因为那会使我们成为众所瞩目的中心。也许，除此以外，还因为在那一刻，我们控制支配着其他的人；在那短暂的一刻，我们使其他人彻底地任凭我们摆布。 我认为，权力不能被授予。因为我相信真正的权力是一种能力。 如果我们拥有哪怕一点点权力，一点点真正的权力；那么，让我们牢牢抓住它吧，绝不能够放弃它。否则，我们将寸步难行。我们可以赋予别人权力，但是，权力或者能力都是不可能由任何人给予或者获得的。管理者不可能与部门主管或者工头以及工人们分享他的权力，但是，他却可以给他们提供发展他们的权力的机会。更多的权力，而不是权力的分解，应当成为我们经常性的目标。更大的权力，以便尽可能地最大限度地推进那个活动，不论那是什么，我们都将为之奋斗终身。 12、一次又一次，我们总是漠视这样的事实----工人们往往热切地希望他们的表现保持一个较高的水平，从而获得尊重和地位。人们反感的往往是“命令”，而不是命令的内容。专断的命令忽视了人类天性中最基本的因素之一，那就是主宰自己的生活的愿望。“我不喜欢被支配”，工厂里一位男士告诉我。另一位工人则对我说，“我愿意服从，但是，我不愿意被命令。” 某位著名的人士生前曾经告诉我们，当他还是个男孩时，他的妈妈说：“去提一桶水来，约翰。”他总是回答到：“我不愿意”，然后，才提起水桶并打回水来。我不相信，他这么做的原因是他不得不这么做，而是因为他认识到了“环境的需要”。他的确知道自己不得不服从，他甚至愿意服从！----服从“环境的要求”。 发出专断的指令有两大缺点：我们会失去可能从被指挥的人那里得到的更多的贡献，以及这样的指令容易引起工人与工头之间的摩擦。还有第三个非常严重的缺点，没有人拥有比他（她）对自己的工作的自豪感更加伟大的商业资产。如果一个工人被要求按照他认为并非最好的方法去做某件事，他往往会对工作的结果失去所有的兴趣。他可以在事前就确信无疑，他的工作注定不会有好结果。我们应当注意----绝不要影响工人对自己的工作的自豪和骄傲。如果研究部门已经找到更好的方法，应当努力说服工人，使他们相信那种方法确实是一种更好的方法，而不是单纯地告诉他们，“用那种方法去做吧。” 我们常常倾向于认为只有行政人员希望保持自己的地位，希望达到某个特定的产量。而工人，则不得不通过某种驱策，才能使他们这样做。一次又一次，我们忘了，工人在自己的工作中得到的最大乐趣来自于完成一项值得去做的工作的满足感，来自于完成了自己所能作出的最好的作品的满足感。 专断的命令的第四大缺点就是，他削弱了责任感，无论怎么做，那样都同样减少了企业成功的机会。有的部门主管鼓励下属提出批评和建议，他们注意到，他们得到的不是更多的牢骚和更加普遍的不快，而是更少的牢骚和不快。因为，现在，那些发牢骚的人被寄予厚望----提出更好的建议。 但是，尽管人们不应当被盲目地命令着按照指示去做，作为一个下级，也不应当吹毛求疵地找茬儿，认为来自上面的事情、决定都是错的，这种态度不正确。接受命令的最佳态度是理智的调查，提出改革建设的热情，以及礼貌的建议方式。同时，在描述过程中，不带任何偏见，而是假定这种方法可能是最好的，除非有人可以摆出有说服力的理由，来反对这一点。 如果我们武断地发出命令，并且强迫别人盲目地服从，会破坏创新精神，打击自立意识，挫伤自尊心。避免这些灾难有四种方法：第一，通过使命令变得客观，不受个人影响。第二，尽可能地进行职业教育，并用它来代替命令。第三，在发出命令的时候说明自己的理由。第四，发令者要将受令者带入一个环境之中，而不是置身其外。 领导者也好，工人也好，都反对受制于任何人。我在总裁们身上发现了对于“超越”和“受制”这样的字眼都是不吉利的。 13、对领导的要求有哪些呢？ 对你的工作有透彻地了解，具备工作所需的全部知识。 领导者最重要的是具备控制整个局势的能力。领导者必须从一大堆杂乱的事实、经验、愿望与目标中，发现联系他们的线索。领导者必须了解环境，必须将其视为一个整体，必须看到它的所有组成部分之间的内在联系。他必须了解这个变化着的环境，发展着的环境。企业总是在发展着的，决策必须对发展作出预期。 领导者是一个可以总结集体经验的人。当领导能力上升为创造能力之时，它有力量进行转化，将经验转化为权力。 领导者的任务如此艰巨，因此，伟大的领导者需要具有伟大的素质----最精确、最敏锐的领悟力、想象力和洞察力，同时还有勇气和忠诚。领导着应当具有冒险精神。 一个领导者必须通过技巧，使他的追随者们与他保持一致。追随者们的角色不仅仅是随从，他们将要扮演一个十分积极的角色，那就是保持领导对一个环境的控制力。 领导者和拥护者都是在追随那位无形的领导者----共同目标。最好的经理把这个共同目标清楚明了地摆在整个集体面前。尽管领导者依靠着信仰的执着以及由此产生的力量，但是，同时还必须有与其他人共同分享这种信仰的能力以及明确制定共同目标的能力。 当领导者和追随者都服从于同一个命令时，你所做的不是一种消极的服从，而是一种积极的自愿的服从。 最优秀的领导者们可以使人们心悦诚服地服从自己的命令，因为他们本人也服从这个命令。对领导来说，忠诚正直是一种比进取心更重要的品质。 领导者应该教育他的拥护追随者们什么是他们在领导环境中的任务，即如何帮他们的首领掌握局势、控制环境。
最好的领导者努力培训他们的拥护者，使拥护者成为领导者，而一个二流的管理者则往往试图将自己的领导强加给别人，因为他害怕这将威胁到自己的领导。 我坚信，在领导的艺术中掺入了大量的个人素质的因素----坚韧不拔、忠诚坚贞、一视同仁、目标坚定、信仰执着、善于自制、机智灵活，在动荡时期处变不惊、毫不动摇，善于发掘和培养别人的潜能，等等。 领导能力可以部分地通过学习得到。领导能力有许多方面都是可以获得的，例如，一部分领导能力是所有那些使你在与人们的直接交往中最为成功的东西—怎样表达赞美，怎样指出错误，何时指出，如何对待失败，所有这些都可以通过学习得到。甚至连那些我们常常认为是天生的个人的性格特点，都往往是可以改变的。 14、对于一企业而言，一个永远值得注意的问题，就是必须团结统一。对于企业管理、企业组织公正的考验就是你是否有这样的一个企业，它的所有部门都非常协调，密切地共同行动并调整彼此的行为。他们的联系是如此紧密，彼此相联、彼此作用、彼此联系，以至于它们组成了一个工作单位，而不是各自独立的碎片的集合体。 我们应当找出这样一种组织形式，在这里，权力与三件事物相辅相成，那就是：知识、经验以及运用这些知识和经验的技巧。 15、在管理得最好的企业中，关于控制，我们注意到两点：（1）控制越来越多地意味着对生产要素的控制，而不是对人的控制。（2）集体控制越来越多地意味着许多控制的相互关系，而不是有一个上级所行使、实施的控制。 组织的目的就是控制，或者，我们可以说，组织就是控制。 组织的四项基本原则：（1）协调是一个环境之中所有的因素之间的相互联系。（2）通过相关责任人士之间的直接接触进行协调。（3）在初期就应当开始协调。（4）协调是一个连续不断的过程。 在我研究的一些企业之中，有人告诉我，一个部门的主管应当使他的部门的利益服从于整个大集体的利益。但是，他当然不应当做这样的事情。他的部门的观点、主张是整体所必需的。 如果部门主管们摆在他们彼此面前的都是最终的政策，那么，他们很难达成一致的意见。当然，他们那个时候就应该开始“玩弄权术”了，或者说，往往容易产生这样的倾向。但是，如果部门主管们在形成自己的政策主张的时候，就开始会面、会谈、讨论有关问题，那么，达成一种成功的合作关系就可能、现实得多了。 我们总是大谈特谈什么“要从经验中学习”，但是，我们却压根儿不可能真正地做这一点，除非我们（1）仔细地考察我们的经验；（2）仔细保存记录我们的经验；（3）组织、整理我们的经验，也就是，使一段经历与另一段经历、一种经验与另一种经验，发生关系。 没有联系的经验对我们而言，是毫无用处的；我们绝不能够从一段又一段独立的经历的片断中得出任何明智的结论，除非我们在各个部分之间的彼此联系中来看待他们。
