爱华网1988~2008，走过20个春秋的奥康鞋业，凭借其独有的渠道优势以及其陆续形成的天罗地网般的中国市场营销网络，使其如同一轮红日在在中国鞋业市场上冉冉升起，取得了令国内业界乃至世界同行的艳羡。显然，在这些荣誉和光环的背后，奥康的经营理念是这一切一切的元气所在。
相较于其他国家的人而言，中国人对“政治”的理解似乎是别有洞天。可能多数人都听过这样的一句话：（只要你）“抱对了腿，站对了队”，那么日后的飞黄腾达该是题中之义；反之，若“抱错了腿，站错了队”，对不起，你以往一切的努力，轻则成为一堆垃圾，重则变成一种灾难。
本人在此不是要谈什么政治，而是想从这句话中引申到另一个纬度上。作为专门研究企业战略管理的学者，本人想问那些在市场上或是快马加鞭，或是深入思考——耕耘着的企业家们，在搏击市场之际，你是否“抱对了腿，站对了队”？那么，到底抱谁的腿对呢？到底站在谁一边是站对了队呢？下边，奥康告诉你答案。
一、 创新商业模式大变革
如何再造、重构乃至创新商业模式，越来越成为 08 年 度 的 商业 主题词和主导话语。 不久前，“ 三流企业造产品；二流企业做品牌；一流企业作标准 ”为管理人所津津乐道。而自奥康集团于2008年3月20日在广东东莞举行的“泛珠三角区域大型招商洽谈会所透露出之号传来，本人则立马将这一提法改成为：“ 三流企业创新产品 ， 二流企业创新品牌 ，一流企业创新商业模式”。是的， 惟有不断 地 创新商业模式的企业，才能真正立足于不败之地。
不屑说， 直接同用户对接机制的打造 ， 是创新商业模式的 聚焦亮点。奥康正是在这一宗旨的指导下摸索出两 种具体的 操作模式： 第一， “ 1+N ” 模式 。 “1”是 单品旗舰店 或 名品空间 ； “N” 是代表多店，亦即为王振滔比喻为“沃尔 玛 +肯德基”模式。 第二 ， “零风险” 代理模式 ，是 指 以 采取“保底提成+业务提成”的方式保证让代理商不承担任何风险。 他 主要负责店面租赁、维护当地公共关系 即可 ，其余的均由企业负责完成 并 承担费用。
二、 从企业整合 市场 到市场整合 企业
本人早在上一年度四月初出的书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》中，用相当的篇幅、相当的案例论证、分析了企业如何从以“营”适“消”向以“消”定“营”的过渡，而今天，基于其企业实践的企业家王振滔先生则以下面的企业家话语重现于业界：“（鞋业）超市的兴起意味着企业整合市场的时代开始向市场整合企业的趋势转变”，这不能不令人兴奋和鼓舞。而所谓兴奋和鼓舞，其直接缘由则起因于2008年的 出口受限、汇率下降、人民币贬值 ， 等 等 ， 迫使企业以更大幅度创新，而更 深层 的 原因 则 在于客户经济 到来 和营消范式的 演 进和变革 使然 。
三、以消定营， 突破三个 “ 同质化 ”
鞋业 （以及其他行业） 在快速扩张的同时也面临着这样一个难题，那就是在产品同质化严重以及产品与产品之间、品牌与品牌之间差异化越来越小，销售通路也日益模式化。众多二三线品牌企业没有认真、理性、科学地研究企业自身，就盲目跟风效仿领先企业的做法，从而导致二三线品牌盈利能力普遍低下，甚至亏损，有的品牌不得不退出市场。在种种瓶颈的限制之下，转型已是势在必行 ， 向新型商业模式过渡已成为必然 趋势 。 以消费者为导向的 新商业模式的生成 ， 正在涤荡着“ 产品同质化 ” 、 “ 品牌同质化 ” （差异化日小）和 “ 销售 通路 的同质化 ”这三个“同质化”的污泥浊水 ， 并最终 实现 着 根本商业模式的跨 时空大变革 ，使得中国鞋业（以及各业）的发展迈入一个全新的历史时期 。
正如我在我的《营消：迈向客户经济的商业范式革命》一书中所阐述的一大核心观点一样，“以消定营”正在成为客户经济条件下企业运营的一大核心经济定律。并且，从奥康的经验也更加确切的验证着认识并把握这一现实规律的迫切性、前瞻性和必然性。以经营消费者，以经营消费者的消费生活为导向，坚定地站在消费者一边，该是以今天我们商界最最紧迫的任务和应确立的第一信条，这一选择如何将决定每一个别企业、企业家未来的命运是否美好。
注：本文参考了《中国企业报》于2008年3月25日第7版的《奥康启动鞋业营销新变革》一文。
