内部市场化管理 实行“三集中”是管理市场化的体现



  晋机集团军企民品市场化发展之探(中)本报记者  费建法

   过去,厂房内的地面上到处都是乱扔的焊条,产品和原料混杂堆放也随处可见;

   如今,举目可见的是整洁、有序的工作面,井井有条的原料堆和格格有序的成品线;

 内部市场化管理 实行“三集中”是管理市场化的体现
   从前,工人只要混上班,就能挣到钱,管他成品有多少,合格占几成,与咱无关;

   现在,只有高质量地完成任务,生产出了合格产品才能挣到钱,多出优质产品,工资就能翻几番;

   ……

   而这些细小的变化,全源于企业内部机制的改变。面对市场经济“控制成本、提高效益”的要求,2002年,晋西机器工业集团(以下简称“晋机集团”)新一届领导班子上任后,对公司的运行机制进行了大刀阔斧的改革:

   通过民主评议,竞聘组阁,初步实现了干部的能上能下;

   通过全员竞聘上岗,逐步实现了员工的能进能出;

   通过调整岗位结构工资,初步实现了收入的能高能低;

   通过奖优罚劣,责任分段,逐步走上了产品质量“零废品”的良性循环;

   ……

   而这一系列企业机制的转变,其核心观念就是“市场化”,而这大大激发了企业的活力。

   “平均一个班干两根火车轴,原来瞎干混班,一个月拿上几百元;现在挣钱凭质量,一个月废一根轴,工资可能只有百十元,要是根根是优品,工资可以拿到5000元。”一位工人给记者算了一笔“次优账”。

   质量是企业发展的生命线。为此,集团加大了产品的检查力度,通过自检、道检、分厂检、总厂检等层层把关,极大地提升了产品的质量。在这些检查中,自检是第一关,也是最为关键的一关,集团实行了将产品质量与工人工资挂钩的办法后,产品质量“零废品”开始成为现实。

   为了确保奖罚公正、落实有力和成本控制,该集团先后实施了财务、采购、检验“三个集中”的管理:大项目采用招投标制度,生产和经营人员互相制约,大大增加了财务和采购工作的透明度;分厂与分厂之间,每道工艺之间、每个环节之间都责任到人,实行环环责任相扣,全程模拟市场交易。并通过项目负责人制度,调整了公司内部的管理职能,理顺了管理程序;还根据公司的实际情况,进一步调整经济运行责任制考核办法,规范和优化了产品流转链。

   在生产现场管理上,通过推行“6S”管理,提高了产品的生产效率。“6S”是指:整理(SEIRI)、整顿(SEITION)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SAEFTY)配合成本管理、全面预算管理、标准化管理、培训市场化管理等措施,使该集团工艺管理一路快速发展,成为山西省乃至全国军工系统的领先企业。

   技术的进步离不开高素质员工的支撑。在该集团民品技术中心,中高级技术人员比例占总人数近70%。近几年来,晋机集团每年引进100余名大学生,建立了150人的科技、管理、操作技能人才队伍,并先后两次召开科技大会,投资60多万元对有突出贡献的科技人员进行表彰。“‘尊重知识、尊重人才、尊重创造’的良好氛围在晋机集团公司已经形成,企业之本在于人才,企业无人将止步不前”,该公司突显人本管理,全力推行“人性化”和“个性化”的管理。正是这种技术进步和科研人员的成功对接,为公司的可持续发展奠定了坚实基础。

   该集团还积极依据市场化运作机制培育市场主体,按照“成熟一个、分离一个”的原则,先后有六个单位实现了分离分立。2000年公司成立了车轴股份公司;2002年成立了“晋机集团山西运输有限责任公司”;2004年元月,将原来的铸造、锻造、专用、车辆四个分公司进行了资源组合重组,与北方高科、山西经贸、无锡锡洲共同出资设立“晋西铁路车辆有限责任公司”;2004年5月26日,晋西车轴股份公司在上交所成功上市,成为“山西军工第一股”,迈出了公司进军资本市场,实现产品经营和资本运营并举的第一步。 2005年又成功组建了5个子公司。

   市场化的公司改制,加快了企业产权多元化进程,也极大地促进了公司民品的发展。

  

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