爱华网“绍兴市的旅游，最大的困惑与突破就在于星星太多，缺乏太阳”，绍兴的主要领导人在一次会上如是说。
为了整合绍兴的旅游资源，1999年，绍兴市政府成立了绍兴市文化旅游公司，从行政职能上通过公司法人运作来实现整合资源，加快旅游产品开发的方针与目标。成立之初，主要对兰亭、大禹陵、沈园、鲁迅故居、东湖等景点实现统一经营管理。2001年，文旅公司遭遇“文保单位且不得作为企业资产经营”的政策问题，绍兴市委将绍兴文物管理局从正科级升为正局级，由宣传中任文物管理局局长，将文物资源交给文物局统一维护管理，将文物资源的旅游开发和经营由文旅集团负责，最终实现两块牌子、一套班子的绍兴市文化旅游资产管理及运营模式。2006年5月，市里又将会稽山旅游度假区纳入文物管理局。
至此，绍兴文旅集团实现了对市区内六大文物景区的统一管理，集中营运。
在实现了行政、事业、企业的初步统一与整合之后，经历了不断的探索与尝试，文旅集团对原有的业态不断深度挖掘与创新。在景区、开发区整合、推广方面成绩斐然。“跟着课本游绍兴”，成为长三角地区游学旅行的热线，也成了广受业界赞扬的金牌产品；而将鲁迅创举更成为各旅游城市争先效仿学习的榜样。每年的各级旅游文化活动及文化论坛更是吸引着专业学者和高端人士的接踵而至，明星产品带动了明星市场，绍兴市人文旅游成了华东线上人文旅游靓丽的风景线。
即使在高速成长中，绍兴文旅集团的领导班子却仍然保持着长远的忧患意识。他们清楚地意识到，单纯依靠一两个观光型景点，无法支持绍兴整个城市文化旅游的高速发展。要真正实现更大价值的经营与成长，必须以绍兴作为整体形象来提炼和策划，从而实现从资源大市向旅游经济大市、强市转变。只有把绍兴提炼成有个性的城市品牌，旅游城市的价值才能转变成城市旅游的价值。
即使思想与规划都做好了准备，在实际过程中，问题仍然非常多。如，旅游资产不统一，宾馆归宾馆，旅行社归旅行社，景点归景点；演艺、购物欠缺等。
通过深入细致的走访与调研后，我们发现绍兴旅游的主要问题为：资源分散，景点割裂；景点吸引力单一；文化积淀深厚，但互动体验性差；教育意义大，休闲因素少；调性比较沉重。我们首要解决的问题是：
1、以景点代表绍兴旅游；
2、无法延长游客在绍兴的逗留时间；
3、游客满意度尚待提升；
4、重复消费的理由欠缺；
5、旅游综合消费断裂。
据此，我们提出绍兴旅游策划的大策略是“整合与激活”，并提出了七个“来”工程。
