能不能“卖得好”:关键在对接差异化



面对千差万别又日益个性化的顾客选择,如何才能卖得多、卖得好呢?只要供求二条线能对接,就能卖出去,其最核心的技法在于抓好价值曲线对接的差异化。所谓价值曲线对接的差异化,就是企业基于顾客需求价值曲线变动不居、不断调整,发现创新供给价值曲线,并使二线对接机制不断优化、再造,从而形成的不同对接形式的差异化。比方说,“非典”时期,宾馆房间一切物品必须加上“已消毒”这一条,你不加上去,人家不住。咱们以前的汽车就没有“本车已消毒”之类的标贴,“非典”过了以后,现在都得这样做了。

为了便于企业操作,这儿大致划分了几大类型,以供参考。

(1)基于原价值要素不变情况下,价值曲线对接实施的差异化。它的基本特点是:全部或者部分的价值构成要素不变,以应对不同客户群造成的差异化。总起来讲,这是一种类型,就是价值要素基本不变,或者有小量的变化,变化的这些要素也是已经有的要素,可以随机加上,也可以随机减去,要素本身不带有创新的特质。

(2)基于原有价值要素集成创新的价值曲线对接的差异化。最典型的就是海尔的双动力洗衣机。此前世界上有搅拌、滚桶、波轮三种洗衣机,都是一种动力。海尔这次搞出了两种动力“双动力洗衣机”,就是把原来那些功能集成实现的。像比尔·盖茨那个集成电路,更是集成创新,亦要这样一种差异化。

(3)基于原有价值要素再行创新的价值曲线对接差异化。这个最典型的就是海尔的小小神童洗衣机。类似小小神童这类洗衣机,日本人很早就想搞,大概十年以前,日本人就搞过,但没有搞成。他们是缩小比例,没成功。当然,海尔搞出来了,也是基于原有价值要素,就是客户,因为创新是对着客户来的,要实现价值曲线对接。

创新是创新你的供给价值曲线,而创新出的供给价值曲线准不准,对不对,到底( 产品 )有没有人要,得对准了客户那条需求价值曲线,就成功了。实际上,一切的创新都是根据变动不居的客户需求价值曲线来进行的。一般说,这有二方面情况要注意,一方面是老的需求价值曲线变化,一方面是原先根本没有的需求价值曲线,完全是发现从而创意出来的,在这里是要创造一条新的供给价值曲线,这才叫创新。所以说,创新概念也得重新定义。

(4)基于原有不变产品价值,可说明购物价值链创新而形成的价值曲线对接的差异化。让我们来看一下赛弗拉案例。

案例:赛弗拉案例

赛弗拉是美国的一个卖化妆品的商店。传统化妆商店一般是这样,顾客要买什么就拿什么给你看,不准你自己进来,自己往脸上抹。而赛弗拉不同,这一切要求都可以满足。当然,整体上说,还是一部分商品拿出来,开架售货,你可以在那儿自己照着镜子化妆。在当时,化妆品一般的是不开架售货的。在内部,就是对它的售货员也不搞赠送奖励,而别的商店都是你卖得好的,给你奖励。

 能不能“卖得好”:关键在对接差异化

这是对原来商业经营模式的一种变革。销售方式的变化,从客户角度来讲,是购物价值链变了,它更加符合客户价值主张。就是说,我要的商品我自己要挑,我不用你给我拿。就像打了胜仗要当皇帝的拿破仑,抓过帽子来就自己戴上,根本不要什么大主教给他加冕。客户是上帝,也应该是这样的。赛弗拉正是这样满足客户这种要求的:第一,开架售货;第二,任你自己化妆;第三,你自己可以抹,抹完了,你可放在里边。这使购物链的价值曲线对接发生机制变化了。

(5)基于营销不变,重心在实施研发、设计的创新价值曲线对接差异化。扼要地说,就是整个价值链营销、制造不计大抓研发的根本创新了。最典型的就是世界制药大王默克制药,以大笔投资养活了六万多名医学科学家,通力攻关,全力搞新药研发——再大批地创造举世无双的名牌药,致使制药、卖药者都得听命于它,最后成了世界药业大王了。

(6)基于整个微笑曲线创新而形成的价值曲线对接差异化。企业研发、营销两头进行创新形成的卓越价值链运作,这是又一种成功企业的差异化。各方面都做得好的海尔研发突出,而整个流程都做得好的联想,研发突出又在并购中是整个价值链优化起来的海信等,都形成了明显的价值曲线差异化。

(7)基于“链主”企业价值链,整个单元价值要素创新形成的价值曲线对接差异化。一般地说,某一领航性企业发现了一条新的需求价值曲线,相对应地创造了一条足可对接的供给价值曲线,同时相关的上下游企业,亦实施对接创新,便会形成此种差异化。

欧倍德进入中国,在自身进行“本土化”创新中,将其它相关原材料供应商等一同带到中国,实施了针对中国家具消费群的价值曲线创新,即是此类经典。

注:本文选项自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消:迈向客户经济的商业范式革命》

 

  

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