爱华网全国工商联副主席、德隆国际战略投资有限公司董事局主席唐万里11月21至22日在沈阳举行的“民营企业与东北振兴” 论坛上，就民营企业参与国企改革方面的问题做了专题演讲。24日，唐万里回到乌鲁木齐，接受了本报独家专访。
记者：德隆参与国企改革应该说有发言权，请您介绍一下德隆的做法和体会。
唐万里：我结合合金投资的例子作以介绍。德隆受让沈阳合金国有股权6年来，合金投资发生了天翻地覆的变化：公司业务也由原来单一的镍合金产品发展成为拥有由电动工具、园林机械、数控机床三大主业和众多系列产品构成的产业群。
合金投资为什么会发生如此大的变化？我们的做法简单说来就是：投资上市公司——输出产业发展战略——培育企业核心竞争力，进行战略管理提升——整合产业——通过国际化运做大幅度提升产业价值。
记者：借用一句名言：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。从德隆与国企成功的联姻中，能提炼出哪些相似的、可以共享的经验？
唐万里：大前提是坚持优势互补、利益共享，实现多赢。国有企业有相对成熟和规范的管理；较先进的技术装备基础以及熟练的技术人员队伍，这也是它的竞争优势。国企要发展必须发挥这些优势。而国企的劣势是它僵化的运行机制，国有企业要改革必须对公司发展战略进行提升，培育出企业的核心竞争力。实现新旧体制的优势互补。德隆抓住国家经济结构调整政策和国企改革机遇，通过产权、产品、产业、市场结构调整，并注入高新技术和科学管理，充分利用国有大中型企业沉淀的技术、设备、人才资源，发挥他们的潜在优势，盘活存量资产，资源重新配置，提升国有企业的竞争力，不断发现和创造传统产业的新价值。
同时，还要实现多方共赢的局面。国企改革是一项复杂的系统工程，民营企业首先应注重的国有资产保值增值和保障职工的利益，在此基础上，寻求企业利益与各方利益的最佳结合点，形成利益共同体。
记者：民企参与国企的最大难点是历史问题，德隆如何“化干戈为玉帛”？
唐万里：用发展的办法消化历史问题，以增量带动存量。我们进入合金投资的时候，通过分析认识如果不进行战略调整，将很难消化历史包袱，于是就开始尝试对它的主业进行调整。我们清醒的意识到，必须对企业和产业进行深入的研究和制定长期的发展战略。于是，德隆又花了不短的时间对合金的关联产业进行深入研究和市场调查，后来我们在镍合金的下游产业中发现了一块新的领域，通过研究，有明显优势，还处于高速增长阶段，但用不了多久，也同很多其它出口行业一样，出现恶性竞争，导致利润降低，因此需要整合。于是，合金投资开展了对当时龙头企业的一系列产业并购行动，合金投资初步实现了战略提升。由此，企业得到了发展，冗员等历史问题也得到顺利解决。
所以，我们认为，进入国有企业以后，不要先忙着去裁员、全面调整管理层，而是要冷静下来，结合国企的特点，认真进行产业的分析和思考，为新接手过来的企业寻找更加长远的发展方向。这样才能使自己参与改革的行动充满了生机和活力。机会也就会在那里微笑的等待着我们。
记者：解决老问题靠发展，开拓新局面更得靠发展，发展确实是硬道理，问题是怎么发展？
唐万里：强化战略管理，积极探索新型国际化道路。德隆集团在参与国企改革的过程中，不但着力输入资本和机制，而且凭借较为成熟的战略管理模式，为企业输入创新的思维模式和发展战略，进行产业资源的战略整合，培育具有核心竞争能力的主业，这种做法为原先的国有企业创造了新的发展契机，使其进入高成长行业领域，并带动业绩的高速增长，使产业价值处于上升通道，从而获得长期的投资回报。
德隆的战略管理是一个良好的业务发展规划，是产业升级过程。多赢的战略管理是取得整合成功的关键。多年来，我们在国际咨询公司的帮助下，已经形成了一套较成熟的战略管理体系。例如，我们对合金投资的发展有长期发展战略规划、三年发展规划、年度发展计划，并进行定期偏差分析。对其产业有深入系统的跟踪分析和大量相关的行业研究。
同时，德隆一直在试图寻找一条独特的国际化之路，通过实践初步走出了自己的传统产业国际化道路。
我们认为，在新形势下，要使我们的产业作大作强，必须发挥中国产业在国际分工的优势，努力提升产业在全球市场中的地位。
记者：国际化道路有哪几种走法？“自己修路”还是交“养路费、过路费”租路？
唐万里：一种是生产制造面向国际市场，通过国内自己开发市场，生产设施向外转移国外投资设厂的传统模式；另一种是在国内收购与兼并进行资产重组，形成生产规模建立国产化生产基地，通过战略联盟，建立国外的运作平台，利用国外成熟的品牌和销售网络的模式。
目标相同，实现途径不同。前一方式产业经营者较常采用。德隆作为战略投资者。后一方式可能较为有效。
记者：走国际化之路的一个问题是，如何建立便捷的通道，即如何降低竞争成本？
唐万里：从2000年开始，德隆通过大量的研究论证发现，合金的产品同国际同类产品相比，有很大的优势，而合金投资在这些产品上也拥有强大的竞争力，所以德隆决定把中国的此类产品打入国际市场。因此如何走出国门，寻找更大的发展空间，成了德隆及合金投资管理层关注的首要问题。
但是如果仅仅依靠国内产品的价格优势，是无法直接打入国际市场的，从1997年开始，合金投资许多产品都以OEM的形式进行出口，利润受到中间商的盘剥，此外中国产品在国际市场上的恶性竞争对合金投资也产生了一定的影响，鉴于这种情况，我们逐渐意识到必须要拥有自己的国际品牌与营销通路，这样最好同国外公司进行合作。经过慎重地考察和分析，德隆最终选择了美国的MURRAY来进行合作。MURRAY公司是美国园林机械三大供应商之一，同时也是该行业的知名品牌，拥有成熟的品牌、广泛的销售网络和成熟的服务体系，通过MURRAY的销售渠道进入国际市场是非常理想的选择。
德隆希望收购MURRAY主要是为了拓展海外业务，把MURRAY的品牌、销售渠道优势与中国的成本优势结合起来，通过国际区域性分工优势的结合，创造更大的价值空间。
记者：民企参与国企改革还有那些障碍？还需要完善哪些要素？
唐万里：首先要全面认识并购重组的作用，完善配套的法律法规。建议尽快完善并购重组的法律法规及配套服务。
其次，重视观念更新，营造良好氛围。国企改革的难题之一在于观念更新。新的形势下应该有什么样政企关系、银企关系；市场经济下应该具备什么样的效益观念、竞争观念、服务观念、规则观念等等，这些都需要我们共同研究和思考。
从德隆自身的体会来看，民营企业参与国有企业改革所建立起来的混合所有制有利于企业产权明晰，使所有者与管理层更加敬业地经营公司，从而带动公司效益的增长。
再次，全方位推动制度创新。依靠制度创新整合各种生产要素，尤其是稀缺要素（例如资金、技术、管理人才）。只有这样才能实现国企振兴！
