爱华网“你搞垮了几个企业？”这是管理咨询行业里流传的笑话，虽然调侃，但并不夸张。因为，虽然本土的管理咨询业发展有十几年，但是表面的繁荣并不能掩盖行业整体的种种积弊。不解决这些问题，高端客户就只能是那几家国外咨询公司的。 1．“能人”依赖。这不只是多数国内企业的通病，管理咨询企业本身也并没有解决这个问题。咨询企业的创业者、初始的合伙人往往比较强，但是很少有能够随企业规模的扩大保持住初创时的整体强大，企业规模越大，整体水平越差。一个原因是，好的咨询人员确实非常少——这和商学院迄今的教育水平、职业经理人市场的成熟度紧密相关；另一个原因是，咨询企业内部的专属技能、组织资本的积累与管理、共享，普遍做得比较糟糕。前面一点有它的客观性，但后面一点，完全是咨询企业内部的问题，而且在这点上，和国际领先的管理咨询企业的差距是巨大的。
“能人”依赖型咨询企业的特点是什么？整个企业的卖点就围绕那么一两个人，最强者四处讲课，通过他们打动客户。拿下咨询项目后，实际负责进行实施的是另一帮人。很多接受过咨询的企业主都有这样的感觉：当初听课时的良好印象和项目实施的实际结果比，差距巨大。因为，除非是大项目，否则四处讲课的人必须保持四处讲课，而不是把自己限制在一个具体项目里——公司里没有比他更好的销售员了，限制在具体项目的执行里会降低他的产出能力。
2．“学院派”。包括两层意思，一是“本本主义”，理论与实际的结合能力很差——包括一些较大的管理咨询公司，有多少是刚从学校里出来的学生？二是“学院派”本身也并不够学院，知识的深度与广度其实很差。
管理咨询离不开理论，但是理论如何与实践结合？理论是实践概念化后的系统化——这就是为什么仅有丰富行业经验者并不能成为好的咨询人员的原因，也是为什么好的商学院其实不欢迎没有实际工作经验的入学申请者的原因。实际经验与理论对于管理咨询人员而言，就像教育家陶行知改名字的故事样：行而后知，还是知而后行。这是一个不用读实用主义哲学也很清楚的常识。咨询实践中，很多咨询人员都碰到过这样的情况：客户不耐烦地打断，说，“不要和我讲理论”。不要抱怨客户素质太差，因为不是客户的错，而是因为咨询人员本身没有实践经验，不知道怎么把理论和客户的具体实际情况结合起来，所以只能照本宣科。
“学院派”咨询人员需要学会的另一点是，在指导实践时，如何应对一个挑战：理论作为经验的一般化，如何与客户的独特性结合。这实际上是社会学里的老问题，多样性下的统一性与一致性下的多样性——两者之间的关系。企业都有共性，都会遇到共性的问题，但是表象一样的问题，其构成必定是有它的独特性的——这就是为什么不可能有一模一样的企业。一个好咨询人员能够解决好不同企业的表象一样的问题，而“学院派”一定解决不好。
“学院派”缺乏的另一个内容是社会经验，其中，特别是关于“人”、如何和“人”交往的经验，这是目前的咨询人员普遍比较弱的。因为，一旦深入到客户的企业内部进行调研时，和“人”交往的能力直接影响调研能获得的信息的多少与真实度。管理咨询和企业内部的信息化建设一样，都必然涉及权力与利益格局的调整。而且，再进一步讲，绝大多数企业里都有“马基雅维里”式的权谋术士。如果没有丰富的关于“人”的社会经验，如何能做好管理咨询？很多失败的咨询项目，原因就在于咨询人员在这点上的能力欠缺与经验不足，不要抱怨客户不配合——管理咨询公司从来都有足够的时间去和客户就关于“人”的各种可能问题进行实施前的约定。
3．“学院派”并不是真的够学院，读书少，知识落后，而且缺乏批判性吸收能力。商学院的英文原版教材够吗？无数“大师”的畅销著作够吗？（加引号是因为太多的大师不过是作者本人与出版社、发行商们协力包装出来的，其实不值钱）。
当然不够。姑且不说商学院的现行课程与教育的问题（《经济学人》、《哈佛商业评论》、《管理学院杂志》等上多有载述，不复赘引）——国内外一样，国内问题更多而已——商学院只要有足够的人愿意掏大把的学费，是不会主动去对现行的课程、教材进行再设置与再编写的，无论国内国外。
管理咨询，就其本质讲，属于专家系统，首先强调的是知识与经验的精深。这点对于咨询人员特别重要，因为实践中咨询人员通常要面对不同行业的客户，会面对一对知识增长上的矛盾：知识的广度与知识的深度。解决这个问题的办法就是类似量子力学家多伊奇（Ｄａｖｉｄ Ｄｅｕｔｓｃｈ）所说的：知识的深度最终将战胜知识的广度。但深度与广度实际是并行不悖的：这就是最近几十年知识发展的明显特征，学科交叉。
4．目前的管理咨询人员的“学院派”特点带来的另一个问题就是，研究能力不过关。举一个例子：某著名管理顾问公司最近曾做一份《营销总裁背景如何影响公司业绩》的报告，研究的对象是上市公司。不看报告，疑问就有：影响一个公司的业绩的因素有哪些？各自的权重是多少？按营销总裁背景分类的公司业绩的差别，究竟是一个因果关系，还是仅仅是一个事实？
管理咨询公司的问题不止以上，缺乏职业道德也是一个普遍问题——很多咨询人员在提供关于行业、市场的研究报告时，靠的是随处可得的一堆统计数字。最基本的多方请教行业专家、深入接触行业本身等工作，能做到的咨询公司并不多。其他诸如高人员流失率、缺乏科学的绩效考核体系等问题，也同样存在于提供这些内容咨询的咨询公司内部。企业：如流水线般生产人才
李蕾
诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨认为，人力资源投资和物质投资一样，最终都转化为“资产”或“资本存量”。企业的价值创造过程，同时也是人力资本产出和利用的过程。将选才、育才、用才、留才铆成一条紧密的流水线，才能生产出合乎企业发展要求的人才。选才：
企业与人才的互动过程
选才是企业与被选者的互动过程。人才是社会的稀缺资源，企业选择人才，人才同样选择企业。企业不仅在产品或服务市场上竞争，同时也在人才市场上竞争。哈佛大学教授迈克尔·比尔认为，一个公司人力资源的竞争能力取决于公司对招聘人员和现有雇员的吸引力（即公司的良好形象），以及市场上有多少人是该公司的潜在劳动力供给者。
如果一个雇员发现，公司的工资、地点、组织气氛、升迁机会、工作安全性和工作条件都比其它公司有吸引力，那么新雇员就会到来，而老雇员也乐意继续干下去。企业的成功和良好的形象有助于吸引优秀人才，优秀人才又为取得成功创造了条件。因此企业应该首先建立吸引人才的平台，种得梧桐树，才能引来金凤凰。
育才：播种的哲学
松下幸之助有一句名言：“松下生产电器，同时生产人才。”可见人才的培养甚至与产品的生产同等重要。对于育才，著名学者道格拉斯·麦格雷戈有一个比喻：一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业的模式，即如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，而组织在创造环境、提供最佳成长的必要条件等方面可以扮演一个大角色。
育才最常见的方式是对员工进行培训。通过对企业战略、现存问题、员工绩效差距以及员工职业发展的分析，对员工采取有针对性的培训，以增进员工的知识、技术和能力，改善员工的态度和信念，提高员工的绩效水平，进而提高企业的经济效益，并为企业未来发展提供战略性的高层次人才储备。
员工为了获得更高的工资或升迁机会，也要求企业进行培育以增加自身的人力资本。研究表明，当人才被派到陌生的位置，而他缺乏必需的知识时，他能从中学到很多东西。
用才：“肘部空间”和“头脑空间”
企业吸引、甄选和培养人才的最终目的是为了用人才创造价值，实现利润最大化。企业各级领导和人力资源部门应为优秀员工设计职业生涯规划，并时时关注和了解他们的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门、什么岗位才能使他们充分施展才能？
把人才安排到他们能够充分施展才能的部门只是人尽其才的先决条件，企业还应为人才提供良好的发展空间。良好的工作空间具有6个特征：1、“肘部空间”，即提供给人才一个施展才能的空间；2、“头脑空间”，允许他们作决定时不需要经常请求主管领导的批准；3、日常行为与业务结果之间有一个清晰的联系（尽管不一定需要损益表来表明）；4、在非常时期，他们能够“充分施展才能”；5、尽可能出现新的工作内容；6、上级、平级、下级同事之间的关系融洽。
留才：“自由人”与“经济人”
早期管理理论把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的惟一动力，但事实上人的需求是多方面的。员工的需求包括物质需求、情感需求和精神需求，员工在工作中不仅追求高薪，而且追求企业价值观的认同、和谐的工作环境、个人事业的发展以及获得他人的尊重等等，即所谓的“自由人”。对优秀人才而言，情感和精神需求尤显重要。不少企业虽然许以高额薪酬，但高层次人才的流失依然严重，一个重要的原因就是人才的情感与精神需求没有得到满足。
金钱不是惟一的激励手段，但同时又很难想象人才在报酬很低的情况下会安于现有工作。保证最优秀人才的待遇高于一般职员的平均水平，这是避免人才流失的一种最直接有效的方法。因此目前越来越多的企业开始实行员工持股计划、经理期权制，把人才和企业界组成共荣辱的整体来留住优秀员工。
