爱华网看林永青的文章，总是有种意犹未尽又云里雾里的感觉，似乎缺少一点就透的透明感，或是少了点非常肯定的语气，总之是不能够解谗解渴，以《管理者需要思考什么？》为例。
--------（林永青语）我这么写的目的是想表达一个观念，“所有的创新都是知识的创新，创新就是创造知识”。（赫尔曼不如我研究的深入，他没有达到这样的结论）。无论是技术创新、组织创新、或制度创新，归根结底就是“知识的创新”--------
以上这段话，基本属于越看越糊涂，什么是“知识的创新”哪？在我看来，知识和创新应该是分开的，知识是知识，创新是创新。无论知识是指专业知识还是综合素质或是其它的一些什么东西，总之，知识永远只能是工具，而知识结出的果实才是最重要的，否则，知识就等同于书本知识，最多，仅仅是用来炫耀身份，我们把这种人称之为“书呆子”。
因此，知识是必须拿来创造的，而知识本身什么都不是，最多，仅仅用来区分企业资源的不同，也就是用来区分生产时代和知识时代的不同。虽然“工具说”令人感到不快，但事实确实如此，虽然你可以把知识定义为是一种思维方式，但它依旧是云里雾里的模糊看法，因为你至少要说出：1，应该怎样来进行思维？2，思维的对象或目的是什么？3，思维能够结出怎样的果实？等等，而思维的对象必须是社会生活，具体来说，就是你必须思考你能够改善或改变什么生活方式？即使是最新或最先进的技术，也必须接受这样的质问。
我怀疑林永青对于组织的认识不深或没有深入骨髓，事实上，组织是分成内部和外部的，就如德鲁克所说，组织外部才是成果，而组织内部几乎全是成本，虽然成本领先是竞争的法宝之一，不过那只是工业生产时代的事，而当下则是知识或创造力的时代，当一个思维或创意出现时，它会把成本很低或效率很高的企业统统掀翻在地，而这个能够掀翻产业的思维或创意，则是必须赋予结果的----是结果、而不是知识，掀翻了已经成型的产业或产品。
我们知道，德鲁克的目标管理，已经足足统治了管理界50年，而目标管理之所以很重要也很实用，就是因为它代表着组织、而不是代表着个人，它代表着生产的意义、而不是创造力的意义。
因此，我从不谈论“知识的管理”，而是只谈论“创造力的管理”，因为没有任何迹象显示你能够管理知识本身（因为知识是长在人的脑力里的，它只可能自己管理自己），但却并不妨碍你管理知识所结出的果实，而知识的果实我们可以把它称之为创造力的果实。“创新”这个词之所以不如“创造力”这个词准确，是因为创新隐含着一切都必须是新的，这其中，主要是隐含着技术必须是最新的，而许多的创新不仅和新的技术发明无关，甚至连新的技术的运用都说不上，
早先，我一直对“创造力能够被管理？”存有疑问和怀疑，现在基本是搞明白了，存有质疑的部分，并不是创造力本身、而是德鲁克的目标管理，确实，目标虽然很重要，但它也同时限制了创造力，因为它隐含着你的个人目标是来自组织，而组织分配或指定的目标，完全可能是违背你的初衷或兴趣的，更为严重情况是，组织会以所谓组织目标的名义，限制甚至是扼杀你的惊人的创造力，就如同领导惯用的语言：“你的想法和创意是不错的，但它并不符合我们的产业或产品”，而事实上，你的初衷或兴趣，才是你的创造力的源头。
“你的初衷或兴趣，才是你的创造力的源头”就是这样一句话，就足以颠覆之前所有的管理理论，这其中，就包括了德鲁克的目标管理，虽然德鲁克总是那么令人尊敬。
不过，这并不意味着“创造力的管理，就是对于个人兴趣的管理”，事实上，个人的兴趣或爱好是什么？几乎与管理完全无关，虽然兴趣是创造力的源泉。但是，不管理个人兴趣并不等于不能管理个人兴趣产生的结果，事实上，你必须管理兴趣生产的果实，因为它既是组织必须管理的、也是组织唯一能够管理的，而管理兴趣生产的果实，则只能是依赖于组织外部的社会生活，它既是创造力生产的源头、也是创造力结出果实的判断标准，通俗点说，你的任何一项创造力，都必须接受生活方式的检验或考验。
因此，创造力的管理，是结果的管理、而不是目标的管理。
我们已经十分熟悉了“目标的管理”，但却一点都不了解“结果的管理”，至少，结果的管理包含了以下的重要部分：1，判断结果的标准是什么？（是一种生活方式吗）2，判断结果标准是否涉及大众和小众的问题？（大众才是有商业价值的？而小众则无商业价值？），3，如何来奖励创造力的成果？（这是一个组织内部的管理问题，但它非常重要，因为它既涉及到形成创造力的企业文化，也涉及到内部的有效管理），4，创造力的持续性问题？（人的兴趣和爱好一段时间内是保持的，但保持的兴趣会重新形成惰性）等等。
不过，总的来说，林永青的思考是有价值的、也是有意义的，但其中的一些看法则显得模糊不清，譬如林永青认为：对“思考”而言，可以“抽象”出三项最需要思考的因素：价值观、（知识）创新、和战略----事实上，战略本身是否在知识时代有意义？是令人怀疑的，因为传统战略的意义，总是隐含着事先假定了企业产品或行业的假设，而这种假设当然是糟糕透顶的，因为假如有了这种事先假设，那么，就不会存在诺基亚这个伟大的公司了，我们都知道诺基亚的前身是一家水泥企业。
只有这句话（价值观第一，我常说一句话，“所有的成功，都是价值观的成功”），才可能是林永青文章中，最有价值的表述、也是最确切的表述。确实，“价值观第一”的看法，至少，它比德鲁克所描述的“创造顾客”的目的，更为深刻和本质。我一直在想，是否需要细分或定义价值观？但实际上，价值观已经足以表达它的真实意义了，细分或定义反而显得多余。
另外，林永青采访过汉迪，我觉得稍显遗憾的，他应该问问汉迪：三叶草组织，是一种组织思想、还是一种组织结构？假如未来确实是三叶草组织，那么，三叶草组织应该怎样管理？我一直觉得汉迪对于企业组织并不熟悉，尤其是不熟悉内部的细节管理，而那些不起眼的细节，却完全可能颠覆伟大的管理思想，就如同不恰当的流程制约了执行力一样，当一个流程本身存在缺陷时，呼吁执行力的强大只会是适得其反。
所以，从这个意义来说，德鲁克比汉迪更透彻、也更加实用，不过，也许正式是因为德鲁克对企业太过熟悉，反而走不出他的顾客、目标、事业等等理论的限制----当德鲁克说起创新时，基本是围绕着这些管理思想而进行的，而他对于创新最有价值的论述，就是“意外”的论述，可是他却由此打住了，我猜测：他的“意外”理论恰好与他的“目标”理论，是背道而驰的，所以他写不下去了，等于自己打自己耳光，不过，这只是个人猜测，也是小人式的猜测，也就此打住。
