爱华网企业都想长大，但为何成功者总是少数？很重要的一个原因就是，当企业规模越来越大时，集团公司控制下属企业的难度加大，就容易出现管理失控，导致集团总部和子公司之间“婆媳争斗”。
深层次考虑集团企业管理失控的问题，就会发现：任何管理行为都是以信息为基础的，没有完备的信息就无法做出正确的管理决策，就容易导致管理失控。因此，加强集团管理应首先从加强对下属公司的信息控制力度上着手考虑。
借鉴通用电气的二级审计
通用电气作为一个拥有30万名员工、10多个拳头产业、下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司，在对下属公司的控制措施上是值得我们国内企业借鉴的。
通用电气充分利用了自己的审计署对各下属公司实行内部审计。通用电气的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计。
通用电气审计署首先解决了两个关键问题：一个是共同接受的会计标准和原则，另一个是双重报告系统，就是每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。对于下属公司的审计过程首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为员工习惯在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端，而这些领域恰好是审计署成员施展才华的大好机会。我们看到，通用电气内部审计制度的设立实际上就是为了通过加强对下属公司信息的掌控程度来实现对其的有效控制。
信息控制和掌控模式相匹配
其实，加强对下属公司的控制力度有很多方法，包括建立统一的、信息集中度很高的信息系统，特别是建立服务于最高管理层的战略信息系统以有效掌握信息；或者是建立有效的情报网络体系；甚至可以考虑安插人员；也可以考虑建立一系列的信息反馈、巡查等制度体系等等。
在掌握了这些信息之后，还需要决定采取何种管理手段，以加强管理力度。通常情况下，集团公司对于下属公司的掌控模式有三种：战略导向、操作导向和财务导向。在战略导向下，通常集团管控的对象主要是战略资源优化配置、协调管理和关键经营者队伍等。在操作导向下，通常集团管控的对象不仅仅是各种战略资源及其配置，关键经营者队伍，还要深入到下属公司的内部管理之中，并密切关注下属公司的竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长。在财务导向下，集团将主要以下属公司的市场、盈利状况、红利分配及资金回收等为管控对象即可。
