爱华网大多数父母觉得他们的孩子是世界上最聪明、最可爱的。但是，总裁们不能用这种自夸的态度对待公司能力评估。然而，根据科尔尼公司最近的调查报告，总裁们在评估自己公司的创新能力时似乎过于宽容。
创新上的矛盾
我们对美国和欧洲２００多家企业的创新情况进行了调查，结果发现了许多惊人的矛盾：
寻找突破的热情高，但“渐进式”创新行为太多。接受抽查的人士中，超过２／３的人把开发突破性产品和服务作为优先考虑的事项。但是不到２５％的创新项目把重点放在填补“市场空白”的领域上。与此相反，在大公司每年开展的主要创新项目中，绝大多数可以列入三类“低创新性”活动之一：现有产品线延伸，降低现有业务成本，填补公司产品空白而不是市场空白的项目。
了解客户还不足以取得市场领导权。总裁们研究客户需求和偏好，根据这些需求调整创新任务等方面给了自己公司很高的分数。但是，在所有新产品和新服务中，半数以上公司是针对市场做出反应，而不是由包括研发人员在内的跨职能小组主动发起的。更糟糕的是，许多公司没有固定的流程来确定项目的优先次序。最终结果是：企业创新行为变成市场反应行为。
投入的资金充足，但人力资源不足。总裁们一面说他们的创新项目上投入了充足的时间和资金，一面抱怨公司在这方面表现不佳的最主要原因是人力资源有限。一位创新决策者这样描述由此造成的沮丧感：“我们最大的障碍是找不到人手做这项工作。现在的情形是每个人就连现在的项目都忙不过来了，而现在的项目总是头等大事。”科尔尼公司已经揭示，除了在许多公司内盛行的只顾眼前的自下而上主义观念，创新工作趋于分散，处于筹划阶段的项目太多，缺少对这些工作的战略性排序。公司没有必要花更多的钱，但是有必要提高已经投入的人力资源的效率。
大多数公司认为自己比竞争对手更有创新力。在公司总体表现方面也存在认识差距—许多总裁想让他们的公司在创新方面超过竞争对手。就像大多数父母觉得他们的孩子比一般人聪明，将近７０％的决策者声称他们的公司比竞争对手更有创新力。只有不到１０％的决策者认为他们的创新能力不如其他公司。然而，新问世的产品和服务中半数以上是以对市场的反应为基础的。认识和现实之间的差距至少在一定程度是由于缺少统一可靠的方法来衡量和跟踪记录创新表现所造成的。
一位总工程师最近承认：“尽管我们在控制方面花了很多钱，但是我却不大清楚我参与的项目成效如何。更别以为我了解自己和竞争对手相比地位如何。”面对这些矛盾，公司的创新工作结果好坏参半也就不令人惊讶了。只有很少的突破性创新产品能够进入市场，而最终得以进入市场的新产品和服务又往往要面对财务上的挑战。决策者们经常抱怨新产品投资回报不够丰厚。许多研究都证实了这个现象，研究发现１／３至１／２的新产品在投产以前或投产后不久就被放弃了。最终得以进入市场的新产品中，大多数占用了公司宝贵的资源后，创造的收入抵消了生产和维持生产的费用。
公司有时候会采取权宜之计来降低这种风险。我们采访过的一位决策者评价道：“我们将减少长期研发项目投资，在新产品迅速上市方面增加投入，公司可能会搁置长期项目，转向回报快的项目。”加快创新速度，取得快速的、有可衡量的结果是首先考虑的问题。但是公司如果过于看重短期成效，就会限制自己在突破性创新方面的潜力，最后只能进行渐进式改革。
迈出第一步
战略再好，如果执行不当，也是枉然。错失良机的原因往往是因为动机不统一和创新士气低落。虽然很难同时达到以上所要求从而进行长期的、市场领先的创新活动，但还是有一些企业做到了。其他公司如也能做到同样的集中和专注、科学地管理资源配置和知识资本以使实现成熟的话，它们在创新改革方面将取得同样的飞跃。
公司怎样才能拥有敏锐的创新意识？第一步既容易也不容易——客观地评价自身的条件。接下来公司就可以动手制定可靠的战略、正式流程及与之相符的企业文化。在这些因素的支持下，公司将以有利的姿态创新，赢得竞争优势。
