爱华网案例一
资料 一、一朋友被一家公司高薪聘为高管人员。上岗之初，他到门店熟悉情况，感觉良好，认为自己找到了理想的单位。没想到，正式到岗一个月后，他便炒了老板。询问原因，他说公司环境太差，说话要轻声细语，不能过大，打电话更要压低嗓音，生怕打忧别人，气氛紧张。只要走进办公室，就有一种莫名其妙的精神压抑感。他说，这种环境，给我再高的收入也不能再呆下去了。 资料二、笔者曾在一大学任教，发现教师的流动性很大，真可谓是铁打的营盘流水的兵。究其原因，是老板在招聘中视自己为救世主，把对求职者的聘用视为一种施舍和恩赐。既然是施舍和恩赐，被雇佣者混上几年，度过理论知识与实践的磨合期后就会走人。老板也感叹不已，我出的工资在本地同行之中是最高的，为什么留不住人 资料三、朋友的儿子大学刚毕业，在一家公司谋到助理一职，应当满意了。但是他却不为然地说，我不会呆长久的。理由是，很怕见到老板，不敢与同事交流。他说，老板的一张面孔好象你永远是借他多还他少的样子。见到人不是问：“怎么，又没事做了 ”就是问：“最近你都在干些什么 ”，好象时时在监督你，对你怀有不信任感。同事之间沉默寡言，个个都是高深莫测，无法交流，令人窒息。知识点
1、 员工的需求
2、 招聘的本质
3、 需求层次理论
4、 留住人才的方法
案例二
金哲顺有个老毛病，一天到晚耷头耷脑地打瞌睡。他的爸爸是汉城一个很有权势的豪绅，曾叮嘱老板多多关照他。老板何尝不想借此搞好与老金的关系，但小金不争气，急煞老板。
经理又向老板告状了：“我真拿他没办法了，坐在办公室睡；调他去开车也要睡；叫他去当保安部的头儿同样还是睡。别的人，我早炒他犹鱼了！”
老板显出深思熟虑的样子：“我已考虑过了，干脆让他去卖睡衣，并在他身上挂块牌子，上写：‘我们的睡衣质量何等优异，连卖睡衣的人都不能保持清醒！’这也叫人尽其能，物尽其用了！” 知识点1、 员工工作安排
2、 管理方式
案例三
兴衰一体，荣辱与共
美国从20世纪70年代末起，经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业航空管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力，而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切使整个航空业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即使想象力在丰富，谁也不会想到那么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等曾提出破产申请。
但是，即使在这凄惨的年代，于1981年新成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，到1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场；另一方面提高员工和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：即严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的年薪近4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时还得负责调度员与行李处置员的工作；公司不雇佣任何秘书，通常也不解雇员工，“铁饭碗”几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见和建议。公司还要求每位员工按照折扣价格购买公司的100股股票，使之成为公司利害攸关的股东，许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要想成为胜利者，就需要有卓越的才能—当一位能干的人。”
但是好景不长，1984年，合并边疆航空公司以后9个月，捷运公司就亏损了7000万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的管理风格，而逐渐向其他大公司传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿意多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终身制雇佣制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂因不满公司的新规定而主动辞职，她自己创办了“总统航空公司”，并沿用捷运原来的管理风格。
伯尔后来改变了管理型态，但仍厄运难逃，捷运公司每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额鼓励中得到补偿，可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。
知识点
1、领导风格
2、员工士气
3、管理型态的转变
案例四
达纳公司：一个非凡的记录
美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机业普通二级市场需要的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代未，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此乏味行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：
1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效手段。关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3、向员工提供职业保险至为重要。
4、制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。
麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”
他指出：“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2.32平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”
他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。……这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的！”
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：大伙都抱怨说，“没有钟怎么行呢？”我说：“你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？”我的下属说：“你不能摆脱计时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。”我说：“此话不假。像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。”麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。
麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。
达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。”在这里，人们受到的压力是同事间的压力。大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：“你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。”
麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。”
知识点:1、 授权
2、 领导风格
3、 人才的重要性（核心竞争力）
4、 激励员工
案例五
分步实施，全面突破
1. 库存管理的背景
库存管理是企业的一项重要工作，为了保证叉车生产连续和均衡地进行，就必须管理好物资，从而改善企业各项技术经济指标，取得良好的经济效益。在叉车制造行业，由于材料费用在叉车的生产制造成本中所占比重较大（占75%以上），所以做好库存管理工作，降低物耗、加快资金周转是降低成本的重要途径。
随着企业的发展，库存管理工作已表现出越来越多的管理问题。原来的手工管理方法已不能适应生产实际的需要，造成库存积压物资较多，反应迟缓，流动资金周转较慢，因此，从1992年A厂就开始建立微机库存数据库，利用微机管理仓库物资进出，取得较好的效果。但是微机数据库是单机操作，信息利用率不高，无法实现资源共享，数据唯一，而且原始凭证繁多，工作效率低，逐渐也无法适应现代化生产管理的需要。
