爱华网知识点
1、 质量的重要性
2、 满足客户需求
3、 质量管理原则
4、 持续改进（技术）
案例十二
品质管制计划实施二——质量夺魁的旭电公司 旭电公司是美国硅谷的一家计算机企业，董事长为美籍华人陈文雄。这家公司成立于１９７９年，比起ＩＢＭ公司、德州仪器公司等“电子计算机巨人”来，只能说是个小弟弟。可就是这位小弟弟却在１９９２年一举夺魁，获得了美国企业的最高荣誉——国家质量奖。陈文雄本人因此而代表硅谷和美国少数民族，陪同布什总统巡访了亚太地区。 旭电公司质量至上具有哪些特色呢？ 一是细水长流，稳步前进。美国人喜欢一步跃升，猛烈突破，旭电公司却向日本学来细水长流式的逐步改善，不是浮躁地企求立竿见影。它将工作重心放在质量的改进上，并以客户满意与否为标准。陈文雄强调，成品的合格率应当以百万为指标，即１００万件产品中只能有３－４个焊接点上的缺陷。 二是尊重客户，及时交流。旭电公司于每周的星期四将客户满意指标的问卷用传真送到每位客户的手里，要求他们对本公司产品的质量、交货期、沟通与服务等四个项目打分数，于下星期一回收。收到客户提出的意见后，于星期三利用电脑网络传给有关部门，星期四上午开会讨论，制订出改进措施。该公司对与客户联系的３００名职工，一律配发大哥大，要求他们在与客户联系的两小时内作出回复，２４小时内制订出如何处理与改进方针，以确保对客户关于质量、交货期等承诺的兑现。 三是博采众家之长，做到切实执行。陈文雄公开声言：只学美国企业的做法是没有前途的，而是应当把美国和日本的精华结合在一起，学习美国电脑咨询技术、日本的长期改善观念和劳动纪律。旭电公司坦率地承认：它从来访的日本京都陶瓷创办人稻叶那儿学到了用户至上。公司的质量副总裁肯尼迪则强调：“管理专家们早已将质量谈烂了，要素、做法都公开摊在书本里，只看你是否切实执行。” 知识点1、 持续性改进
2、 客户满意（八项质量管理原则之一）
3、 迅速得到客户的反馈
案例十三
1、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在１９５８年就提出了“两参一改三结合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面： （１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。 （２）开展班组升级达标活动。１９８３年以健全管理基础工作为内容，全厂首次颁发了（班组工作条例）。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组。１９８７年，围绕着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质量“三自一控”为重点，以信得过班组为最高档次，开展了“创三组”的升级达标活动。 １９９４年，在推行精益生产方式活动中，又在“创三组”的基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。 （３）开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。这里有一个变８００吨为８０吨的故事。过去有个老观念：工人生产备用半成品越多对企业贡献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，一度这里的备用铸件高达８００吨，用５吨载重汽车装能装满１６０辆。车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的备用件实际上是一种浪费。这些堆放在车间里的铁山，长年占用国家资金达１５０万元，它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌，并使在制品从８００吨降到８０吨，资金占用降至１５万元，生产能力增加了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕消除无效劳动，减少和杜绝浪费，一汽内部形成了一个群众性改进改善活动的热潮。 2、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。 培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。公司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。
知识点
1、 员工参与
2、 员工培训
3、 精益生产
4、 提高劳动生产率
案例十四
ＧＥ公司早在１９９９年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管ＧＥ采购非常强势，但整个供应链系统的"链主"还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。"我们渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，我们转而采用一种新的方式，常常自问‘我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？‘"
自从ＧＥ在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，ＧＥ从供货商那里得到的报价当年就下降了８５％，扣除与协作商约定的共同分享部分，ＧＥ的成本约降低３０％～５０％，有的项目竟达到了６０％。
据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。
知识点
1、 采购方式
2、 选择供应商的方式
3、 生产计划的制定
4、 供求关系
案例十五
联想投资3000万采用SAP公司的ERP软件，于2000年初基本实现了ERP。在联想的ERP管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为，所有采购人员在供应经理那里都是透明鱼，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得起财务监管备案的阳光。对于部门经理，上级对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，惟独部门经理看不到。所有的透明化自己大大简化了企业管理。原来财务结算周期30-35天，现在仅仅6天，效率提高5倍；原来定单周期11天，现在5.7天。原来联想有30家技术中心站，每个都有财务人员。现在他们只要一个人录入，用一根电话线传回来就可以了，30多个会计人员全部取消，各地技术站每一笔开支均由北京随时掌控监管。ERP打破了既有的金子塔，将其拉平为一条管理流水线。
一汽大众采用SAP公司的ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。
知识点
1、360度考评的概念
2、管理层次的扁平化
3、管理层次的扁平化带来的好处
4、采购的方式
5、库存管理的信息化系统
案例十六
柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在原有的组织结构中，流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。
