爱华网战略不同于战术，它是从全局的角度、长远的目光来分析情况做出决策。竞争中采用战术是为了获得局部的和当前的利益，竞争中采用战略是为了获得全局的和长远的利益，战略是由战术组成，高于战术。战略需要更严密的思索，首先要分析当前和未来的竞争局势，其次要确定企业在近期和远期应该在竞争中扮演什么角色，最后是考虑竞争手段。
长虹的企业文化影响着她的战略，而长虹的多次成功战略又构建了企业今天的核心竞争能力。长虹是个很会使用战略的企业，她在各个阶段都有不同的战略，而且她的几次发展契机都与战略有着非常紧密的联系。
独生子女战略
长虹刚转产，需要大量的资金支持，但是长虹位于四川省绵阳市，地方比较小，难以得到政策的照顾，向银行贷款的资金也有限，向社会融资更加不可能。资金严重不足，企业不得不从战略的角度思考，如何才能使转产后的产品具有竞争力。
倪润峰说：“在资金紧缺的情况下，我们实行‘独生子女政策’，收拢五指团成拳，将有限的资金用在“刀刃”上，形成拳头产品。” 长虹的独生子女战略，就是把所有的资金、技术、销售、管理力量投到彩色电视机上，优先发展这一个产品。
企业发展初期，各方面都没有竞争优势，力量分散。企业要生存，在市场上至少有一方面具有竞争力，对于刚起步的企业，唯一的办法就是集中所有力量专心从事一个产品或项目。产品是否有竞争力，最直接的体现是市场占有份额，如果在底气不足的情况下，到处撒点，就不可能规模的生产某种产品，就更不可能让这种产品在市场上抢占份额。产品的技术不到位，也不可能生产出好的产品，消费者肯定不会买，根本就没有市场。
倪润峰直接把产品比做儿子，一百元的工资养十个儿子，必然十个人都吃不饱、穿不暖、没有受教育的机会，说起来有十个儿子，实际上还不如人家一个儿子。如果用这一百元只养一个儿子，让他吃饱穿暧读书，他长大了肯定在社会上有竞争力，可以赚钱回家，这个时候再去养老二、老三，自然个个都可以在社会立足，家族也就兴旺了。这和生产产品一个道理，没有能力还多上产品，自然每一个都不会有足够的资金和技术支持，市场推广也不可能有什么效果，产品根本没有什么竞争力，结果肯定是比不过对手，淘汰出局是迟早的事。把所有的企业力量都用来做一个产品，才有可能做好做大。
长虹的战略是正确的，她的“老大”在1994年为企业创造了60个亿的产值，50个亿的销售收入，10个亿的利税。十年的时间，为企业积累了雄厚的资本，也为企业积累了经验和理念，这个时候，长虹才打算让“老二”问世。
独生子女战略实际上就是集中战略，把企业的所有资源用于一个核心项目，保证该项目的开发、生产、销售工作到位，并且产品中要形成某种优势，才能让产品在市场上有竞争力。也许企业的综合实力不行，但是用有限的力量完成单一的事情，那结果就难说了。所以企业的战略要审时度势，以培养企业的核心竞争力为主旨，量身制定战略。
价格战略
社会经济发展，人民生活水平提高，许多消费者都有电视机更新换代的需要，而且要换都换大屏幕。全国城市家庭是换大屏幕的主要消费者，大约有1亿个家庭，这是个非常大的市场。
但是大屏幕被一些人认为是超前消费，直到亚运村每个房间安上彩电后，人们开始觉得中国好象也适合用大屏幕了，电子部才改变观点同意上大屏幕，但是要定点。第一个要求定点的是最先跑去的青岛电视机厂，第二个是长虹。可是深圳的一些企业根本不管，直接买了美国的二手线生产，产品是出来了，顾客也高高兴兴地买了，但是由于技术档次太低，用户全要求退货，影响了消费者对国产大屏幕的信心。
全国企业引进了113条生产线，出现严重的重复生产。全国人民代表大会意识到竞争过激会给彩电产业带来尴尬局面，电子部的张学东也无奈地解释道：我国电子部批准的只有4条线，其中包括长虹这条线，其他别的我们都不知道。过多的生产线必然导致过剩的生产能力，供给市场会大大地超过需求市场，众多厂家争夺有限的市场，竞争的残酷性是可预见的。仅仅从生产线来看，价格的下降也是个必然。
国内的情况太分散，1999年生产一百万以上只有三家企业，上五十万台的可能出就十多家，其它的企业都在萎缩，不能形成强大的竞争力。虽然一些小企业表面看没什么实力，但是政府毕竟要支持，税收政策要优惠、原材料供给也优先，这样他们产品的成本相对就会低一些，虽然生产的量不大，但是他们的价格低，会给彩电市场造成竞争压力。
国内消费者信心不足、生产过多、价格混乱，国内企业的竞争局势不容乐观。
全球彩管是1亿3千万支，其中大屏幕和超大屏幕的一共有3千多万支，小屏幕大约有1亿支，由于中国是家电最大的消费国，国际上的竞争者都看准了中国。中国的彩电市场前景可观，大屏幕的需求正在增加，重点是29英寸。1999的中国的彩电总需求量大约有1300万台，25英寸以上的大屏幕大约占30%，也就是600万台左右。
日本企业早发现了中国市场的潜力，从1993年起就不断的有日本水货涌入中国，松下、东芝、索尼、日立在中国都有走私货，甚至还研究怎么走私，这是一支不容易发现又不能忽视的竞争力量。走私的价格很低，几乎赚不到钱，但是他们利用资金的周转来赚取利率差，至少可拿到十个百分点的好处，但是国内企业的性价比受到影响，显得就没什么竞争力了。到1995年，进口的大屏幕彩电已大约有400万台。1999年调整关税，国外的产品就进来了，有的管子价格比国产还便宜，必然还要搞乱市场价格。
1999年，日本的大公司仍要进军中国市场，而且重点是大屏幕。彩电的功能正在扩大，像与电脑结合、上网等概念正在兴起，国外的半导体商又都涌向了国内，中国的企业将面临更多的国外竞争对手。
由于合资后，每台彩电的边际利润会增大，国内又掀起了合资热，大的合资有天津和三星、山东和松下、武汉和JVC、赣新和索尼、无锡和新加坡永固、成无一厂和新加坡德加拉、沈阳百花和韩国LG、大连和东芝等，形成了一个新的格局。松下和东芝在中国还有零部件方面的生产，所以外国企业在中国上规模的速度会很快。国外企业又在中国找到了一个突破口，可以更快地渗透到中国市场
而且洋货起步较早，又有知名度，在中国市场上很有竞争力。一时之间，国外的竞争对手涌入了中国市场，不但竞争者多、竞争力强、竞争势头猛，还对价格竞争起到了威胁。
国内竞争者多而不强，国外竞争者又构成了威胁，中国彩电市场的价格明显出现下滑的趋势，长虹率先采取了价格战略。倪润峰说：“降价举措是一把双刃剑，它的刃在迎击一些外国名牌彩电扬言三年挤垮长虹的挑战时，难免伤及同行业兄弟。这是不得已而为之的事。”
长虹也有开个行会的考虑，但是商量一般是没结果的，不如长虹先降价，其它的企业自然会跟着降。长虹的产品降了，29英寸的一台降700元，25英寸的一台降500元，21英寸的降价幅度不大。全国的25英寸、29英寸也都跟着降了。效果很明显，洋货卖的速度减慢了，而且数量也减少了。
长虹采取价格战略是必然的。长虹产业报国、以民族昌盛为已任的奉献精神，让她意识到不降价，洋货会大举进攻，这是对我国彩电市场严重的冲击。而且国外竞争者的实力强大，目前还没有其它更好的方法与之竞争。国内的形势也是不降不行，除非国家有政策控制全国的生产能力、控制管源，减少市场的供给，市场需求的价格才会上升。
长虹的价格战略是明智的，她分析了国内外竞争者的优劣，也分析了我国市场的情形，在关键的时候采取了一般令企业胆寒的价格战略。这个决策是个必然，但是能事先看出必然而为之，则就是不一般的战略眼光。价格战略是长虹的特长，在三年左右的时间内，就利用了六次价格战略，从而成为世界最大的彩电企业之一，带领国内品牌与国外品牌竞争，提高了中国彩电业的国际竞争力。
背投功略
中国虽然是世界上第四大的彩电生产基地，但是我国的家电没有核心技术竞争能力，与国外发达国家仍有比较大的差距。所以，中国的品牌主要集中在产品的中低端，而国外品牌主要集中在产品的高端。然而背投彩电改变了中国彩电技术落后的局面，让世界重新认识了中国企业的技术力量。背投攻略，使长虹成功地带领全世界提早五年结束普通背投彩电，直接进入背投彩电的新时代。技术上的成功，体现了长虹的企业宗旨——以科技造福人类。
三级跳战略
背投彩电是在20世纪80年代诞生，国产背投面市是在90年代，而中国的背投彩电市场真正的火爆，是从2001年下半年长虹强势推行精显背投开始的。长虹在背投彩电上显示了企业强大的技术竞争力，只用了短短的几年时间，就完成了三级跳，成为世界背投彩电的引领者。
一级跳：从长虹“东方影都”到第二代“精显”背投。90年代后期，国内传统的CRT彩电市场供销两旺期，国内企业都将大部分精力放在传统彩电上，没有向更新的领域拓展。而长虹独具惠眼，在1998年推出了“东方影都”，这是我国的国产首台背投彩电。但是与国外的第一代背投彩电一样，产品采用的是50赫兹隔行扫描，仍有亮度不够、清晰度差、图像大面积闪烁的问题。2001年1月1日，长虹精显彩电问世，该产品代表了国际普通彩电最高水平，产品采用了60赫兹逐行扫描、8倍精密显像等划时代意义的先进技术。同年4月，长虹又推出了第二代长虹精显背投彩电，几乎与国际同步，长虹的背投彩电研发水平首次与国际品牌持平。第二代精显背投采用的是100赫兹隔行扫描或50赫兹逐行扫描两种格式，但是与国际品牌一样，仍有图像闪烁和清晰度差的问题。
二级跳：从精显背投到第三代“精显王”背投。2001年9月20日，长虹第三代精显王背投彩电上市，在新闻发布会上，国家信息产业部及科技部出具了鉴定证书，称长虹“精显王”背投彩电是国内外背投的先进典型。“精显王”采用了60赫兹数字变频逐行扫描及新型冷媒等长虹独有技术，长虹在背投领域的研究开发能力走在了世界的最端。精显王背投的市场销量平均以每月300％左右的速度递增，是中国的第一背投彩电品牌。在我国的重点市场占有率达到40%，国外的订单也蜂拥而来。
三级跳：从“精显王”到第四代精显背投。2002年初，推出长虹75赫兹精显背投彩电，攻克了世界难题，提高了清晰无闪烁的背投画质。该产品还增加了1520线变频逐行扫描、全制式3D数字梳状态滤波器技术、8倍精密显像技术、S－VGA超级电脑接口、分辨率高达800×600象素、特别适合用于作电化教学的终端显示器及动态矢量芯片等新技术，这些特点引起了教育界的关注，掀起了新的电化教育革命。
停产战略
1999年，中国市场上出现背投彩电，是跨国企业率先推出的，东芝、索尼、日立等品牌几乎占据了所有的市场。跨国品牌没有一个对背投彩电做市场推广，只是在技术和制造方面积极准备，索尼的合资厂只生产29英寸及29英寸以上的电视和背投彩电，JVC准备生产超薄型大屏幕等离子电视与高清晰度数字背投彩电，大连东芝准备扩充背投彩电的产能，日立在深圳建立了大屏幕投影电视专用的投影管生产基地，松下也向中国推出了背投彩电，一时之间狼烟四起。
背投产业是由长虹大规模起动的，但是在国内普遍有国外的产品更好的思维定势，没有显出长虹产品的竞争力，反而长虹的推广也促进了国外品牌的销售。有了技术优势，却没有竞争优势，说明与消费者没有达到有效沟通，他们还不了解长虹产品的竞争优势。这对企业是一个深刻的教训，技术能力是竞争能力强有力的支持，但是技术能力并不代表竞争能力。长虹及时调整了战略，决定停产普通背投彩电。停产战略引起了广泛注意，市场重新认识到长虹背投产品技术上的竞争优势，改变了国人的观点。
本来跨国企业认为中国在技术上没有优势，可以通过不断升级的背投产品来控制市场延长产品的竞争力。但长虹直接从第一、第二代背投跳到第三代、第四代背投，完全打乱了跨国企业的产品发展战略。跨国企业不得不提早结束普通背投的“寿命”，但是连想通过降价来处理残局都成为不太可能的事，因为普通背投彩电闪烁、亮度低、清晰度不够等技术缺陷实在无法与长虹第三、四代背投彩电相比，所以普通背投彩电从停产到直接从市场上消失，时间是非常短暂的。
国内的背投彩电，大多数都是跨国品牌的OEM。长虹停产普通背投，直接导致国内与国外普通背投彩电的OEM合作没有意义，在市场上更加没有竞争力。
日本的家电专家不得不承认，长虹对普通背投的停产，导致了跨国品牌提前五年结束普通背投在中国市场的投放。同时，长虹的技术优势和企业的规模效应，也让普通背投提前五年在全球市场结束。
长虹的精显背投在国内外市场创造了热销的局面，体现了自有知识产权产品的技术优势，第一次实现了用技术占领高端市场的梦想。企业核心竞争力的产生最终是由先进的文化价值观体系决定的，创新是文化价值观的重要理念，也是核心竞争力最重要的形成机制。没有创新企业就不可能有个性，就不可参与竞争。创新体现在多个方面，而在技术上的创新则是企业能力的直接和关键体现，是决定企业在竞争环境中所处地位的基础。
四转战略
入世必然让中国家电企业走国际化发展道路，长虹已经制定了她的发展战略。长虹的转型战略是以背投彩电为标志的“四转战略”：一是技术转变，从跟随跨国企业技术到形成企业自己的核心技术竞争力；二是产业的转型，从单纯家电企业转成网络终端设备提供商，向世界领先产业发展；三是市场转向，提出“低端市场，质量为王；高端市场，技术为王”的经营战略；四是组织机制转换，组织结构按国际标准变革，企业流程进行科学再造。
跟随国外企业的先进技术，为长虹技术改进、资本增长、品牌创立等方面做出了重要的贡献。但是要走向国际竞争舞台，就不可能一直走在别人的后面，那样永远也没有竞争能力，因为市场不属于跟随者。长虹认识到，企业要有自己的核心技术、要有自己的知识产权、要发扬长虹的创新精神，才有在国际市场上竞争的资本。从而，长虹积极地开展“2515”计划，计划的重要内容之一是增设海外主体研究结构，计划海外研发机构到2005年要增加到5个。先搞技术开发，后搞市场推广，这是不同于贴OEM的海外市场战略，因为长虹有了自己的技术能力，才能自主的、长久地参与者国际竞争。
产业的发展要适合科学技术和市场需求的发展，企业的发展也要适合产业的发展。由于信息技术成为时代发展的主流，家电产品都有向信息家电发展的趋势。长虹敏锐地感觉到产业的变化，调整战略，向体现世界最高水平的信息产业发展。这是长虹的经营理念，要速度领先，在竞争者还没有意识到产业的变化时，率先改变战略。长虹正在向网络终端设备提供商转变，她的背投彩电正是信息家电，长虹的75赫兹精显背投彩电特别适合用于作电化教学的终端显示器，引起了电化教育的重视。目前长虹在多媒体网络、软件继承、有线网络增值等业务领域都有发展，显示了企业的实力和潜力。长虹的顺利转型说明了企业核心竞争力具有延伸性，而以支撑企业向新的领域发展，适应新的竞争需要。
在低端市场上，以质量理念抢占市场，“精益求精，追求卓越”是立足于低端市场的保证，在普通彩电等产品上，长虹的规模已经是世界巨头。在高端市场上，发扬创新精神，创造有自我特色的一流技术和一流的产品，长虹的背投彩电走在了国际市场的前列。
长虹在求实精神的基础上，认识到长虹还只是世界上的一个中小企业，管理模式还不适合分权管理，应该采取集中式管理。现在已经按照国际标准规划自己的组织框架，团队向年轻化发展，机构尽量精简，重视组织的效率。新增了国际运做机构，建设自己的营销网络，理顺与子公司的关系等等一系列措施，表明长虹的组织机制发生了重要的转变。
长虹人的卓越观激励着自己向现实挑战，以创一流的企业为目的，在新的竞争局势下调整战略，参与新一轮的国际竞争。
长虹是个非常有战略眼光的企业，从生产第一台彩电开始，长虹就从战略的高度发展企业。长虹的发展史，也是一部战略史，在企业发展的关键时期，战略思想都起到了关键作用。长虹初期就提出了根据地战略，根据企业实力从低到高、从点到面、从现在到未来搞市场开发，具体地说，就是立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。对于资金的积累，长虹提出“滚雪球”发展战略，依靠自己积累、投入、产出，然后再循环发展，就像断滚雪球，资金越积越多。当长虹具有一定实力后，又提出了航空母舰战略，一是在彩电上加大投入形成自我配套体系，走规模经济的发展道路；二是在时机成熟时，向相关领域扩张，使长虹成为一艘“航空母舰”。长虹还有很多战略，这些战略表现了长虹的核心理念，是长虹企业文化的延伸。战略的核心是如何培养和增强企业的竞争力，它是企业形成竞争力的具体思路，是企业意识的折射。企业也正是通过战略体系来实现企业的目的，走上强大之路。
上接《长虹利剑之企业文化》（二）
下接《长虹利剑之追求卓越》（四）
（摘自《中国企业核心竞争力经典：企业文化》）
