爱华网前言：本人现在供职的单位是1986年成立的民营企业，至今已经走过20多年的发展历史。相对于世界500强企业而言，她很年轻；相对于改革开放后的民营企业的生存寿命来说，她是一位老人。
过去的20年是不断挑战、不断革新、不断发展的20年。
从某种角度来说，公司走过的20年的发展历程就是我国灯饰照明行业的一个缩影，可以说是见证了我国灯饰照明行业的发展。而作为公司的缔造者---公司的董事长从一个土生土长的农民如何来管理这个跨行业的集团公司呢？如何来平衡各种关系呢？如何来；留住关键核心人才呢？
经过对几个理论进行系统归纳整理，希望本文能对目前的一些民营企业家和民营企业能有所帮助。
理论一：公鸡母鸡理论
理论提出的背景：公司在不断发展壮大的同时也出现了严重的部门本位主义和官僚作风，每个部门都认为自己部门是重要的、是对公司的发展做出了突出贡献的，尤其是营销部门认为没有他们就没有公司的今天。而对于年底奖金的考核标准更是令人力资源部门和相关部门头疼，纷纷把矛头指向人力资源部门。针对这种情况，董事长提出了该理论。
理论：公司的每个部门都重要，要分清部门是属于“公鸡”部门还是“母鸡”部门。象营销部门、各分公司/子公司等就是“母鸡”部门，“母鸡”部门就是要产更多地产蛋，这是本职工作；象人力资源部、财务部、管理部等部门就是“公鸡”部门，是“公鸡”部门就是要按时打鸣，这是它的本职工作。如果“母鸡”不产蛋、“公鸡”不按时打鸣就只能“杀掉”。
该理论一提出就在公司上下引起了极大的轰动，并迅速传播开来。基本上公司6000多人每人都知道。从此这个理论就成了公司人力资源部门对年底奖金发放的重要参考依据，再也没有出现“哪个部门重要”的争吵，年底奖金发放时也很少看到不满意或争吵的现象了。
