爱华网系列专题：企业文化建设
企业文化对于企业发展所具有的导向、约束、凝聚、激励和辐射作用早已深入人心，随着国务院国资委2005年3月16日下发《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，企业文化建设更是风生水起、热上加热。
要想确保企业的文化建设有条不紊地成功推进和落地实施，山人建议企业应重点把握如下三个要点：
第一，企业文化应当与战略目标相匹配，应当支撑和服务于企业的战略目标。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。当企业文化与企业战略相吻合时，就可以推动整个战略的顺利实施。然而，由于企业的外部环境在不断改变，企业的战略也必须随之不断地调整，相应的，就需要进行文化的变革和持续性改进。以通用电气（GE）公司为例，韦尔奇上任前，公司的战略思想是“覆盖，插手所有的相关行业；中央集权；复杂的考评和控制系统是战略执行的关键；稳定和可预测的增长”，相应的核心价值观则是“尊重权利、遵守流程、制定可实现的预算、对业务反映迟缓和循规蹈矩、把冲突留在桌下、不愿破坏稳定局势”。韦尔奇上任后，为了配合其全新战略思想——第1或者第2，改善、关闭或卖掉；分拆陈旧、成熟业务，聚焦高成长、新业务；允许业务单元自己决定战略、人力资源等；提倡在集团总部和业务单元之间分享权利——的落地开花，同时对GE的价值观进行了大刀阔斧的修正，在全公司身体力行，推广实施“速度（比他人更快一步）、简洁（找到正确答案，而不是复杂答案）、自信（诚实对待竞争现实，有信心尝试新事物，不怕失败）、伸展（知难而进，否则你永远不知道能走多远）、无边界（充满激情去打破各种边界）”的全新价值观和相应的行为规范。
第二，企业文化建设既是“一把手工程”，也是“全员工程”。 企业文化建设首先是“一把手工程”，这意味着企业领导必须站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，对企业文化建设进行系统思考，出思想、出思路、出对策，确定本企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念，并身体力行，率先垂范，带领全体员工通过企业文化建设不断提高企业核心竞争能力，促进企业持续快速协调健康发展。除此之外，你还应充分发挥全体员工的主体作用，有步骤地发动员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使广大员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。IBM公司在这方面进行了有益尝试，成效颇佳。2003年，上任1年的IBM CEO彭明盛为了确保公司全新战略落实到位，对企业文化进行了再定义。他放弃了公司高层确定企业核心价值观的传统作法，转而邀请公司近32万名员工参与到“IBM价值观全球在线大讨论”（Values Jam）中，他不仅亲自在网上为员工答疑解惑，而且成立专门团队对大家提出的问题进行总结、筛选和提炼。经过长达72小时的头脑风暴，最终形成了引领新时期IBM前行的全新价值观：成就客户（不能仅仅停留在客户是否满意的层次，还要努力帮助客户成就自己、实现成功）、创新为要（创新不仅使实验室的创新，其实每一个员工的岗位上都可以创新）、诚信负责（人与人之间应互相信赖，每一个人做的事情都应对自己负责任，对他的伙伴、同事和客户负责任）。
第三，提防企业文化建设的种种误区。在很多企业取得实效的同时，也有相当一部分企业由于认识上的种种误区和行动上的种种偏差，如“领袖化”、“全能化”、“公式化”、“项目化”、“口号化”等，最终导致企业文化建设与经营管理分离，形成了“文而不化”的“两张皮”现象。相比上述种种误区，企业文化建设的“思想政治化”却是很多国有企业常常难以摆脱的误区和桎梏之一。它们一谈到企业文化，总会自觉不自觉地将其与精神文明或群众文化混为一谈，将企业文化建设等同于思想政治工作，认为企业文化是党群工作部/工会的事。不可否认，企业文化建设与思想政治工作两者之间的确存在着联系，企业文化是思想政治工作的良好载体，而好的思想政治工作也有助于推动企业文化的建设。但如果将两者混淆甚至用思想政治工作取代企业文化建设，那么，这样建设起来的企业文化肯定与企业战略不配套。因此，企业必须将企业文化从企业思想政治工作中独立出来，提升到企业的战略思考层面，唯有如此，才能让企业文化真正成为打造和强化企业核心竞争力的利器之一。
