爱华网人才的短缺与匮乏是影响民营企业不能走的更远的一个关键的制约因素，如何发现人才？如何培养人才？如何在留住人才的同时盘活人才？整个公司在发展的过程中同样也面临着这样一系列问题。
公司的竞争最终是文化的竞争，关键是核心团队的竞争，这些人是企业文化的载体。
理论二：人才理论
“只要这个人是人才，那么，只靠工资是留不住的，要用事业来留住他们。”
“留下来的人才如果不能持续保持发展的紧迫感和压力怎么办？问题很简单，公司所有的业务在开展的同时，要开展内部竞标。要把同一项业务交给两家下属公司来做，彼此竞争。”
也正是在这种思想的指引下，集团下属几十家分/子公司大部分的股东都是在公司打工的，经过3—5年的基层锻炼和中层管理岗位的提升，结合个人的特长而组建新的分公司或承包一个项目部。从而实现了让人才“耕自己的田”。
从人性的关怀角度来看，“名”其实就是一个人精神的期望，而“利”则是一个人物资的欲望。正是基于这样一个出发点，结合董事长对人才的要求。培训学院对公司人才的留用及培养制定了具体的操作方法，采取的措施大体上说来就是：今天你得到了什么？--制订清晰的新酬规划、岗位职责及考核关键指标；明天你你能得到什么？--针对入选的人才协助他制订清晰的职业规划，同时做好公司的岗位晋升制度和公司对人才的培训体系制度；如何终身留下？--公司制订了非常清晰规范的流程制度，从而形成了一种体制，进而实现了公司从人制到法制的平稳过度，让人才感觉到在公司的发展各方面都有保障。
根据人才自身的要求，结合公司现有的资源，在用事业留住人才方面，采取了以下几种方式：
一、承包方式
承包主要是承包者与业绩挂钩。承包方式包括了项目承包、部门承包、分公司承包、工段承包等
二、股改方式
股份是与利润挂钩的，股改方式主要通过以下步骤来完成：
1、首先明确了组织架构，主要是对公司所有权与经营权的剥离。
2、确定关键岗位，主要是说明什么职位的人才可以成为股东。
3、基层锻炼，选拔股东，对符合条件而且是自身有强烈愿望的进行培养。这也是公司核心团队的组成人员。
4、设定在职股条件。这是操作最难度最大的一个环节，要先从内部股东一步步变成正式的股东。
5、完成股改。这个环节需要注意的是股东股份的来源：现金投入、赠送一部分、赠送全部、管理能力入股或者技术入股等
而当人才一旦成为了股东，如何保持持续的发展紧迫感和压力呢？我们提出的鳄鱼生存法则：当一个下属公司把一项业务做到不够强或已经长大但利润下滑时，我们就在培养一个股东来竞争。就象在一条凶猛地鳄鱼傍边再安排一条鳄鱼，引起其紧迫感和压力，随时保持紧张感，最终保持相对的良性竞争。
