爱华网A、B两个企业是都降糖类药品生产的小企业，他们拥有几乎相同的产品、规模，人员和市场网络，可是半年后，B企业突然脱颖而出了迅速抢占了该领域60%的市场份额，一跃成为降糖类药品的强势品牌，而A企业却陷入危机，处于半停产状态。
难道是B企业有什么“诀窍”么？
其实很简单，仅仅是B企业推出了新剂型为2.5mg片剂。因为临床糖尿病人调整降糖药的剂量，是以2.5mg为单位进行的。现在市场的主流剂型是5mg的片剂，这样患者在调整时，只能靠手掰获得半片药来使用，这样的缺点一是不准确，二是不方便，三是不卫生。B企业推广后着力突出方便调整剂量这个卖点，并因此迅速获得了成功。
A企业没有发现这个市场需求吗？
事实上，A企业的高层领导很早就发现了这个市场需求，并提出了进行2.5mg的产品的生产计划。然而之后发生的一个小摩擦，引发了一连串的问题，却最终让A企业错失良机。
什么样的小摩擦具有如此大的破坏性？
事情的起因源于生产部经理安排下属小刘将一份新数据送到市区内的市场部。
生产部位于远郊的工厂内，到市区要3个小时。小刘手中还有其它工作，于是他听说市场部的人第二天要到工厂办事，就决定等他们来了自己带走就行了。
次日，市场部的人到了工厂，但小刘却因为临时外出错过了。接下来两天就是周末，星期一下午小刘将资料送到市场部的时候，市场部经理却大发雷霆。
原来上周六，市场部已经按原有数据安排印刷宣传样本了，因为是急用，而且印刷好的样本明天就要送到了，但这下上面的数据肯定是错的了，如果小刘把新数据当日就送过来，或者电话通知一下，这6万册样本就不会白印了。
于是，市场部经理到老板那里告了生产部一状，老板则立刻打电话给生产部经理，要求他惩罚小刘，并用生产部奖金承担这次损失。
生产部经理很窝火，市场部这样盛气凌人不依不饶，现在生产任务非常紧张，本来工人就加班加点的加班费就不多，现在又要扣奖金，这还怎么让大家安心干活？再说小刘也是生产部的业务骨干，处罚了他恐怕会给他带来心理影响。
不过他转念一想，生产任务完不成，耽误的也都是市场部的回款和提成，让他们尝点苦头也好。于是当月就扣发了生产部全部员工的奖金，并当众处罚了小刘。
压倒骆驼的最后一根稻草
一线工人的怨气自然非常大，大家纷纷指责孤立小刘，小刘在压力下，匿名给市场部经理写了一封威胁信，如果市场部经理不离职，自己就会向社会散布他们用一些不合法手段来扩张市场的事情。
市场部经理觉得信中提到的很多都是子虚乌有的事情，就是有些不恰当的做法，也是行业内公开的秘密，别的企业也是这么做的，就没太在意，也就没有及时向总经理汇报和商量解决办法。没有出气的小刘，在一次中午吃饭时遭到同事的冷遇后，决定实施他的报复，于是他在网络的各大论坛和行业网站中发布了不利于企业的所谓内部消息。在医疗改革的敏感时期，这些文章被迅速转载和评论，虽然A企业花费了大笔危机公关费最终澄清了大部分事实，但A企业的信誉大大受损，而新产品的生产计划也被无限期搁置了。
这期间，B企业也获得了剂型为2.5mg的片剂更适合市场的信息，领导层决定迅速推出这款产品占领市场。B企业没有高涨的热情，但是具体执行工作的员工们都能及时向领导汇报工作进展，凡是文件必有往来签收记录，各部门的信息流通顺畅，绝对不会停滞在某个人手中。而且做到了发现隐患及时汇报，不拖延引发更大问题。B企业在两个月就将新产品推广上市并获得了巨大的成功。
给予团队支持，先要走出误区
在企业中，越来越多地出现跨部门组建项目团队，来进行项目的研发、流程的重整、市场的开拓等重要工作。做为企业的管理者，对于担负企业重任的动态或者临时团队，并不吝啬资金、人员、设备等等的投入和支持。明显倾斜的资源甚至导致其他员工不满也在所不惜。
但大多数企业的管理者往往忽略了最重要的一项支持，一旦缺少了这项支持，资金、人员、设备给的越多，越会导致项目的失败。
这个被普遍忽略的支持，是管理上的支持。
团队中充满了新鲜的任务、协作的工作，和长期形成的岗位工作方式必然不同。既有的管理方式和条文，在团队中尤其是跨部门组建的团队，往往滞后的。
因此，在组建团队、上新项目、开拓新市场的时候，企业的管理者必须要有一个“不足”的心态，就是团队管理必然不足的心里准备。有了这个心里准备，才能积极寻找适合的管理方式来支持团队的顺利进行，而不至于被动地发生救火时浇油的错误行为。
团队的管理要务实、务实再务实
市场上有汗牛充栋的理论研究、书籍课程、咨询专家，在研讨如何保证项目顺利进行，并提出种种“系统”“全面”的解决方案，却忽略了企业急需是那些极具操作性的、简单易达成的解决办法，只有确保这些动态和临时团队能完成既定目标，使企业取得局部胜利，先赢得生存的机会，才有机会着手系统解决问题。
中传英创是一家专业从事建筑行业直投资料服务的企业，多次组建开发团队开发新的服务产品，均因为上述管理支持不足而延迟。2006初年，其总经理鲁文引入了快速见效的“备力职业团队塑造”，作为对团队的管理支持。在短时间内获得了极大的效果。各种问题能即不放水又人性化的解决，研发速度获得了显著提升，以前的瓶颈成为了优势，新的服务产品不断推出，抓住了市场先机，成为行业内名副其实的隐形冠军企业。任何管理要以方便为本
对于企业来说，每立一个项目就必须要以“不足”心态，来进行管理上的支持。什么是“不足”的心态呢？就是要认为项目必定会在管理上有不足，必定会遇到职业人不足的情况，管理者会面临管理经验不足的问题。有了这些“不足”的心态，那些不断需要组建团队进行新产品研发、新市场拓展、业务流程升级的企业才会主动前置基本的管理工作，提供充足的管理支持，最大限度的协助项目建立职业化团队，降低风险。
以往企业提高领导的管理能力、提升员工的职业素养，大多会走两个途径：
第一，就是任其在工作中自己琢磨。中国企业面对的是巨大的市场机会和可用人才的极度匮乏，因此没有接受过培训的新兵被大批派往前线。当然，战场是最能塑造战士的地方，可一旦遇到了正规军自然溃不成军。以往攻下的地盘、抓住的机会，往往在一夜之内丧失。
第二，请讲师培训进行培训或进行拓展训练。很多培训讲师都非常有经验，课程也尽职尽责；很多拓展训练也都令人激动鼓舞。但是就是无法解决一个核心问题：培训和拓展训练过后，能把学来的东西用在工作中的管理者和员工太少了。企业支付了高额成本之后，只换来了短期的效益。
“备力职业团队塑造”将关注点完全切换到企业的实际操作层面。中国的企业不能停下脚步，就得在战争中操练队伍。因此，通过工具，日常管理可以傻瓜化操作，使中层经理瞬间就变成了职业经理人，懂得如何迅速将下属塑造成职业人，这是非常贴合中国企业实际的新一带的工具化管理理念，帮助中国的企业走上快速全员职业化的发展轨道。
让企业的管理变得方便，企业才能进入良性状态。
风险投资在中国更青睐职业化团队
八成以上的科技公司都把创新作为公司成功的最重要动力，但由于对创新投资的风险管理缺乏有效的内部规范，大量的创新投资实际上是低效或无效的。
这个结论是根据2006年2月份发布的一项《规范性的创新投资管理》全球调查报告得出的，报告显示，公司内部的人员素质的低下，使大量科技公司的创新投资难有回报。大多数科技公司只注意到提高研发投入占销售额的比例，却忽视了增加创新投资后对内部管理的规范，结果只能眼睁睁看着大量投资打了水漂。不少小型科技公司更是因为一次创新投资的失败而速生速灭。
与此同时，并购、特许使用、合资、合作、技术项目外包，这些利用外部创新资源的形式正在为科技公司发挥越来越大的作用，也使科技公司的创新投资更加复杂，风险随之增加。
新加坡阳光投资集团中国区副总裁于总表示，为了降低企业创新过程中由于人员素质低下带来的运营风险，风险投资在中国更青睐备力型团队、备力型企业。因为对投资者来说，投资职业化的团队，会使投资风险得到有效控制：当市场发生变化的时候，能得到及时的汇报和沟通，及时调整投资方向，调整约定目标；当团队出现问题或面对不可抗的因素导致重大事故时，执行团队会主动危机报告赢得解决时机，关键时刻主动建议投资者把握撤资机会；关键岗位的B制，保障所投的资金不会押宝在某个人、某个岗位上；有效的管理方式，制止各种乌烟瘴气的事情在公司里横行......
在中国，职业化的创业团队和企业稀缺，而备力提供了适当的工具，能使企业在短时间内，帮助管理经验不足的各级经理人掌握管理员工的正确方法，带成职业化团队，减轻创新投资风险，并因此备力团队正在圈内成为职业化团队的代名词，并帮助越来越多的创业团队获得风险投资的青睐。
